序言

羅振宇

1

當年高中文理分科的時候，一位老師苦口婆心地勸我：你還是學理工科吧。文科的本事不硬啊。

老師的話，我雖然沒聽，但她講的道理，我一直是認的：行走江湖，身段不妨稍軟，而本事必須夠硬。

那什么樣的本事才夠硬呢？標準明確、邊界清晰的技能。說白了，就是那些上得了考場、分得出高下、定得了輸贏的技能。無論是拳腳弓馬，還是數(shù)理生化，都算。

對硬技能的篤信，可不僅僅是我們這代人。它深深嵌入在我們民族文化基因里。

作為一個農(nóng)耕民族的后代，我們希望日出而作，日入而息，帝力于我何有哉？我的能力加努力，好就能直接兌換成我的收獲。請不要用其他因素來干擾我對世界的控制感。

作為一個恐懼災(zāi)變的民族的后代，我們堅信家有千金，不如一技傍身。就算什么都沒了，我還能剩下一個只身闖天涯的謀生本領(lǐng)。

作為一個渴望公平的民族的后代，我們期待是騾子是馬，拉出來遛遛。通過一次次比試、一場場評測，我的力量被顯性表達、被眾人仰見、被不可撤回地承認，再也沒有人可以偷走我的努力。

對于不甘平庸而又渴望公平的人來說，考場就是我們的教堂，硬技能就是我們的甲胄。

2

是甲胄的東西，往往也是軟肋。對硬技能的信仰，正在被現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

比如35歲現(xiàn)象。現(xiàn)在的招聘廣告上，經(jīng)常毫不遮掩地寫著只要35歲以下的歧視性條件。那么多進入大廠的青年俊杰，到了35歲，經(jīng)常是說清退就被清退了。

這事其實比表面看起來的還要令人悲傷。神經(jīng)科學家告訴我們：人腦的認知能力40歲左右達到，70歲之后才開始衰退。如果一個人在35歲被淘汰，這就意味著：硬技能只為他贏得了上場的機會，但作為一個人的尊貴、有潛力的部分大腦自始至終沒有全力參賽。他作為一個完整的人，尚未充分展開，就要被迫離場。

35歲現(xiàn)象是對中國人口紅利的揮霍嗎？是對青年人的粗暴和不公嗎？

是。但事情還有另外一個側(cè)面。

你發(fā)現(xiàn)沒有？即使在以冷漠著稱的大廠里，也依然有很多35歲以上的工作者。他們憑什么可以留在職場？不是說不招聘35歲以上的人嗎？

答案是：大量35歲以上的人，往往不是通過社會招聘來獲取職位的。他們求職的方式說起來也不新鮮，無非就是朋友介紹、職場內(nèi)推、行業(yè)品牌、獵頭尋找。說白了，35歲的人，只要有了一些人脈圈子，或者一點江湖聲望，無論多少，他們都不再需要面對社會招聘這種硬杠杠的測試了。另有一些隱秘通道在引導他們的去向，另有一套衡量機制來審視他們的價值。

他能不能帶起一個團隊？他能不能給工作氛圍帶來正面影響？他在公司外的人際資源如何？他能不能為公司品牌增值？……你看出來了，這些維度遠遠超過了對一個人硬技能的考量。

說到這里，我們才觸及了本書的核心命題軟技能。

3

軟技能是什么？

軟技能不是本事不夠，態(tài)度來湊，不是用情商替代智商，不是用人際關(guān)系回避正面競爭，甚至不是和硬技能并列的另一種技能。

軟技能是我們?nèi)松�中必將迎來的一次能力升級。如果非要給一個時間的話，它大概發(fā)生在35歲左右。

35歲之前，我們可以是一個點。社會用硬技能的標準來衡量我們：牢靠不牢靠？粗壯不粗壯？

35歲之后，我們必須從一個點擴展成一張網(wǎng)。社會用軟技能的標準來衡量我們：有多少正向影響力？能組織多少人共赴協(xié)作？

自此之后，我和我的網(wǎng)，將被一起衡量。

其實，這樣的要求古已有之�？鬃赢斈昃驼f，君子之德，風。小人之德，草。剛開始的時候，我們隨風俯仰，即使再根深葉茂，也不過是一株草。如果終有一天，我成長為一名君子，那我就會像風一樣，方向明確、浩蕩而行、吹拂草木、影響他人。

有一次，我和梁寧老師聊天。她說，人的能力可以用三種尺度來衡量：技能、資源和影響。

技能，是一個點，越多越好；資源，是一個盤，越結(jié)構(gòu)化越好；影響，是一種力，越可持續(xù)越好。

你看，人一生的成長，就是從追求自身的技能點，到維護空間中的資源盤，再到延續(xù)時間中的影響力。

這個過程，不就是從硬技能到軟技能的升級嗎？

4

軟技能和硬技能有什么區(qū)別？

簡單說，硬技能是一種操控世界的能力，它的處理對象是物。軟技能是一種影響他人的能力，它的處理對象是人。

硬技能往往有明確的標準、清晰的邊界，而軟技能的世界則是一片混沌：這個辦法有效？換個情境就不一定了；看起來大獲全勝？其實暗中已經(jīng)在付代價；面對激烈的批評？其實有人在默默贊賞；這次表現(xiàn)得很丟人？殊不知獲取同情也是一種得分；沒人提反對意見？那也未必是真同意……

人的世界就是這么復雜。禍福相依、疑難相繼、山重水復、沒完沒了。

那軟技能是不是就無法把握？也不盡然。

想改變世界的人，從來就有兩類。一類是工程師，一類是設(shè)計師。前者更多從結(jié)構(gòu)、效率、功能和穩(wěn)定性的角度出發(fā)構(gòu)建世界；而后者更多基于人性、體驗、愿景和個性來構(gòu)建世界。

把握所謂的軟技能，無非就是學會像一名設(shè)計師那樣，從不變的人性和萬變的人情中把握這個世界的規(guī)律。

軟技能，以人為起點，也以人為終點。

人，既是軟技能的手段，也是軟技能的目的。

5

在軟技能的世界里，沒有什么一用就靈的秘訣。

有這么個段子。話說，有一位干旱地區(qū)的農(nóng)民向神許愿，希望神能滿足他的一個愿望。

神現(xiàn)身了，問他想要什么。他說想要一個水龍頭。

神問：為什么？農(nóng)民答：這個東西好。插在墻上就能出水。

世界經(jīng)常給我們這樣的假象，讓我們誤以為拿到一把鑰匙就可以開一把鎖，掌握一個方法就可以解決一個問題。

殊不知，在現(xiàn)實世界中，每一項有用的方案的背后，都有一個無比復雜的支持系統(tǒng)。我們能想見，正如一個水龍頭的背后還有水管、水廠和水源，一場成功的銷售、談判、演講、對話的背后，也還有大量的人外之人、事外之事、理外之理、局外之局。

一個人軟技能的高下，就在于是否能看到眼前事物在空間中的無盡延展和在時間中的綿延余波。

面對一個遠大的目標時，我能把它分解為一系列短期的目的嗎？看到眼前的挑戰(zhàn)時，我能想象出遠處的資源和手段嗎？勝利在望時，我能覺察正在滋長的風險和代價嗎？進展順利時，我能判斷止損的時機和承擔的極限嗎？失敗不可避免時，我能預(yù)埋下未來的轉(zhuǎn)機嗎？專心于此時此地的行動時，我能感知它在彼時彼處的影響嗎？

視野一擴展，答案就得變化，方法就得升級。

沒有什么邊界可以適可而止，沒有什么成就可以一勞永逸，沒有什么品質(zhì)可以高枕無憂。

軟技能，就是這樣一款無限游戲。

6

既然法無定法，那軟技能還可以學習、訓練和提升嗎？

當然可以。

我們來想象一下，古人是怎么學習的？

古人可沒有現(xiàn)代社會這么多由技術(shù)、公式、方程、理論構(gòu)成的硬知識。但是，從接人待物到人格養(yǎng)成，古人一樣要培養(yǎng)孩子的軟技能。他們是怎么做的呢？

無非是一個拆字。把一系列的大原則，拆成各種具體情境下的行動模型，然后口傳心授、隨處指點。

比如，中國古人教育小孩子的三門基本功：灑掃、應(yīng)對、進退。

灑掃，就是灑水掃地。身在一個環(huán)境里面，該從哪些具體的事做起？應(yīng)對，就是和人溝通的能力。什么情況下，遇到什么人，該怎么對答？進退，就是在不同場合下，怎么把握進入和退出、參與和回避的分寸感？

你看，這就把軟技能拆成了行動、溝通、判斷三個小單元，再根據(jù)具體情境，來教一些有效的行動模型。比如，回家之后要先給父母問安；有人的場合不能嘆氣；問對方姓氏要問貴姓；等等。全是這些一時一地的小技巧、小規(guī)矩。日積月累之后，一個符合古人行為準則的體面人就這么被塑造出來了。

軟技能，不是一套用邏輯勾連起來的理論系統(tǒng)，而是一組由無數(shù)情境碎片堆積起來的行動模型。

現(xiàn)代人的軟技能訓練也是同理。

比如在職場里不能越級匯報；接到指令要反述；隨時和領(lǐng)導同步工作進度；領(lǐng)導在場的時候，不要說談?wù)勎业挠^點，而要說談?wù)勎业氖斋@；和異性同事談話要敞開門；等等。

這些事，看起來很小，但是一旦做錯，關(guān)系甚大；看起來不難，但是沒人言傳身教，還真就是不會。

《紅樓夢》里有一個著名的段落，林黛玉教香菱作詩：你若真心要學，我這里有《王摩詰全集》，你且把他的五言律讀一百首，細心揣摩透熟了，然后再讀一二百首老杜的七言律，次再李青蓮的七言絕句讀一二百首。肚子里先有了這三個人作了底子，然后再把陶淵明、應(yīng)玚，謝、阮、庾、鮑等人的一看。你又是一個極聰敏伶俐的人，不用一年的工夫，不愁不是詩翁了！

你看，學習軟技能和學習作詩一樣，無非就是要湊齊這么三個要素

多樣且高明的師傅、情境化且具體的范例、長期且大量的積累。

7

你正翻開的這本《軟技能》的價值也正在于此。

這本書有30名作者：萬維鋼，吳軍，施展，劉擎，李希貴，薛兆豐，梁寧，和菜頭，賈行家，劉潤，蔡鈺，劉嘉，香帥，李笑來，何帆，李松蔚，老喻，東東槍，湯君健，熊太行，劉晗，王立銘，徐棄郁，李鐵夫，傅駿，沈祖蕓，王爍，陳海賢，戴愫，寧向東。

真是星光熠熠。這些年，我們?yōu)榈玫紸pp延請這些老師，下了一番上天入地、搜山檢海的功夫�；仡^一看，這張得到系老師的名單，既兼顧了名氣、本領(lǐng)、才情和聲望，也集齊了各個領(lǐng)域的代表人物，足以令我們自傲。

從去年開始，我們萌生了一個想法：能不能邀請得到系老師進行一次集體創(chuàng)作，講講他們在各個領(lǐng)域、各種情境下的軟技能的行動模型。

我們不是想編一部文集。

我們是想制造一件盛事。

就同一個問題，同時叩問同一個時代的多位名家，把風格各異的答案匯為一編，這本來就是孕育名著的方式。中國的《鹽鐵論》《白虎通義》就是這樣誕生的。在西方也有類似的精彩實踐。從1981年開始，著名出版人約翰·布羅克曼邀請世界上各個領(lǐng)域的思想家，組建了現(xiàn)實俱樂部。他每年向這些思想家提一個問題，再把他們的答案匯集起來，這就是著名的系列叢書《對話偉大的頭腦》的來歷。要抵達世界知識的邊緣，就要尋找復雜、聰明的頭腦，把他們關(guān)在同一個房間里，讓他們互相討論各自不解的問題。

我們還請每位老師都采用書信體進行寫作。

書信這種體裁，傳達了一個強烈的信號：我們不關(guān)心世界，我們只關(guān)心你。這本書中的每一篇，不僅有真知灼見，還有一片前輩心腸。

想象一個場景：你遇到的某個軟技能難題，得到了全世界的積極回應(yīng)。其中，有30位師長特地給你寫來了信，講了自己的誠懇建議。一天讀一封，你將度過一個收獲滿滿而又善意充盈的月份。

在軟技能的世界里，沒有標準答案。所以，軟技能的老師們，提供的也不是真理。正如斯坦福大學的傳奇教授詹姆斯·馬奇說的：老師的工作是建構(gòu)一個世界，使得人們通過自己的眼睛發(fā)現(xiàn)自己應(yīng)當做什么。

讀完這本書吧。這是你一個人的盛事。

讀完這本書吧。這是為你建構(gòu)的世界。