講座是北大最別致的一道校園風(fēng)景,講座如果在大學(xué)里消失,校園文化便會(huì)成為戈壁上的涓涓細(xì)流,雖澄澈,但孱弱且短暫。并且,講堂上智慧的閃光不應(yīng)只局限于校園而應(yīng)該走出去。給所有愛(ài)智慧的人以聆聽(tīng)大師教誨的機(jī)會(huì)去親身體會(huì)細(xì)流是如何成波濤奔騰至海的。
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由此,個(gè)體化的勞工面對(duì)強(qiáng)大的資本,勞工團(tuán)結(jié)的問(wèn)題轉(zhuǎn)化為勞動(dòng)者個(gè)體的工資增長(zhǎng)問(wèn)題或個(gè)體的心理問(wèn)題,以人力的管理替代不同利益之間的民主談判。
以富士康工廠工人的幾連跳看,人們有不同的解釋?zhuān)渲幸环N解釋認(rèn)為,是新生代農(nóng)民工精神比較脆弱,受不了艱苦的勞動(dòng)。但我的看法是,這是新生代農(nóng)民工的一種無(wú)奈的反抗,是拿自己的生命來(lái)反抗這種勞動(dòng)規(guī)制的行動(dòng)。這種反抗充滿了憤怒。因?yàn)樗麄兛床坏阶约号c這個(gè)社會(huì)和他人的內(nèi)在聯(lián)系。更重要的一個(gè)事件——南海本田工人的罷工,這個(gè)罷工引發(fā)了全球反響。這次罷工工人提出的要求很簡(jiǎn)單——提高工資,我想這是勞工們共同的愿望。它成功了,其成功的基礎(chǔ)不是老板愿意提高工資,而是工人的團(tuán)結(jié)的集體行動(dòng)。
在這一事件中,有學(xué)者參與,中國(guó)人民大學(xué)的常凱老師參與其中做協(xié)調(diào)工作,他被請(qǐng)去作為勞方的顧問(wèn)。他在日本工作過(guò),懂日文,談判進(jìn)行得很順利,最后資方承諾滿足工人的要求。罷工不是目的,只是手段,其目標(biāo)是改善勞動(dòng)條件和勞動(dòng)待遇,但手段卻又是不可缺少的。資方的讓步是與工人的集體行動(dòng)緊密連接在一起的。
反思人力資源管理模式不是反對(duì)將人看成一種資源,而是反對(duì)這種管理模式,它本質(zhì)上是反工人團(tuán)結(jié)、反工會(huì)的。我們的知識(shí)界,有多少人在學(xué)MBA,在傳授人力資源管理模式,有多少企業(yè)在花錢(qián)、在找企業(yè)咨詢公司,在做自己的人力資源管理方案?我們聽(tīng)沒(méi)聽(tīng)過(guò)反對(duì)的聲音?我們想過(guò)沒(méi)想過(guò),這些錢(qián)花在工人身上好不好?工人有沒(méi)有權(quán)利參與到管理的過(guò)程中?
事實(shí)上,人力資源管理模式在美國(guó)也才是上個(gè)世紀(jì)80年代才開(kāi)始發(fā)展出來(lái)的。它不是資本主義國(guó)家最成熟的管理制度。這而在我國(guó)的轉(zhuǎn)型過(guò)程中,是資本方選擇的管理模式。我們可以選擇學(xué)習(xí)德國(guó)的管理模式,我國(guó)的《勞動(dòng)法》、《職工代表?xiàng)l例》等借鑒了許多德國(guó)經(jīng)驗(yàn),是涉及勞動(dòng)者參與管理的模式。人力資源管理模式是什么?是講究人與人競(jìng)爭(zhēng)和效率優(yōu)先的管理模式。至少還有一整套知識(shí),并不是只講競(jìng)爭(zhēng)的。
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