時間管理與效率提升的新認(rèn)知

關(guān)蘇哲

新關(guān)點創(chuàng)始人

偉事達(dá)總裁教練

在日常的工作生活中，你是否經(jīng)常遇到這些問題：信心滿滿的在一周內(nèi)制定了許多目標(biāo)，并確信自己能完成，但一周后發(fā)現(xiàn)只完成了不到30%；被要求同時啟動兩個項目，結(jié)果顧此失彼，沒有一個令你滿意；制訂下個季度的幾項重點工作，卻因為覺得每項工作都重要越寫越多，難以突出重點。

你會發(fā)現(xiàn)自己總是無法按計劃完成工作。事實上，人們往往會高估自己完成工作的時間。而沒有按時完成工作時，我們會覺得是自己有拖延癥。我有個私人董事會企業(yè)家會員，他認(rèn)為自己最大的問題就是拖延癥，用教練行業(yè)的術(shù)語說，也叫缺乏行動領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)時，我嘗試從心理學(xué)角度，用教練行業(yè)的一些認(rèn)知和他溝通如何克服拖延癥。我們還借助每次會議最后制定的行動擔(dān)責(zé)表，由我或其他企業(yè)家會員來監(jiān)督他在表上承諾事項的行動。

然而，當(dāng)我看完《死線效應(yīng)》這本書后，我得到了新的啟發(fā)：對我們這些平時工作很忙的人來說，我們不僅僅需要克服拖延癥，還需要一種方法來幫我們有效的管理時間，確保工作如期完成。如果你總是不能按時完成工作，并因此影響到個人發(fā)展，那這本書可謂是及時雨。你可以一口氣看完它，因為書中的內(nèi)容故事性很強，而故事背后的方法又簡單、有趣且實用。作者克里斯托弗·考克斯做了不少有趣的研究，他會告訴你確保工作如期完成的 7 個方法。這些方法簡單獨特，無須改變?nèi)藗兊男膽B(tài)，只需要為工作任務(wù)設(shè)置截止日。將截止日設(shè)置得越早，按時完成工作的概率就越高。

截止日 這個詞來自出版業(yè)，最初是指印刷機上的一條線，這條線叫截止線，或者叫死線，一旦超過這條線，就無法印出字了。設(shè)置截止日能夠帶來高效的行為，不過你知道嗎，這種做法也有負(fù)面效果。因為只要你設(shè)置了截止日，往往容易直到最后時刻才開始著手準(zhǔn)備，這樣工作反而容易被延遲，這跟我們小時候考試前才臨時抱佛腳復(fù)習(xí)有點類似，那這種現(xiàn)象被稱為死線效應(yīng)。

對于那些職場上工作負(fù)擔(dān)過重的管理者來說，對截止日失去了掌控是死線效應(yīng)最糟糕的一種表現(xiàn)形式。或許最終你完成了工作，但過程卻很痛苦，不僅你對自己提交的工作質(zhì)量不滿意，而且最后一分鐘提交的方案，往往也很難和同事們達(dá)成共識。

那如何為重要緊急的事情設(shè)置截止日，同時又能降低最后時刻完成工作帶來的負(fù)面影響呢？在這里，我為你分享幾個我的感悟。

一、把截止日分解為一個個更短的截止日，為接下來的工作留出更多余地。

多年前，我曾負(fù)責(zé)過一個知名互聯(lián)網(wǎng)公司的營銷工作，當(dāng)時團隊成員策劃了一個會員購物滿百送 20 元優(yōu)惠券的促銷活動，優(yōu)惠券的使用期限是 90 天。我發(fā)現(xiàn)后提出了優(yōu)惠券使用時間太長，可以圍繞另外一批會員重新發(fā)放使用期限僅為 21 天的優(yōu)惠券，而且可以再試試更短的使用期限，比如 3 天內(nèi)購買滿百減 10 元的促銷活動。結(jié)果最終數(shù)據(jù)顯示：90 天滿百減 20 的優(yōu)惠券兌換率僅為 5%，21 天滿百減 20 的優(yōu)惠券兌換率為12%，而設(shè)置更短截止日的3天內(nèi)購買滿百減10的活動，兌換率卻高達(dá) 15%。

你可以在此書中發(fā)現(xiàn)很多類似案例。作者認(rèn)為拖延癥的心理機制比較容易理解：時間越長，我們越傾向于低估未來的收益。這一心理過程被稱為雙曲貼現(xiàn)（ hyperbolic discounting）。對不少人而言，通過努力完成一個項目獲得的未來滿足感，比不上立即可以獲得的獎勵讓人興奮。

人們?nèi)菀紫萑霑r間范圍決策陷阱。研究表明，愿意今天就得到100 元，還是明天得到 102元，很多人會選擇前者，因為大部分人都是短期思維者，做決策時急功近利，這個傾向通常被稱為現(xiàn)實偏差， 所以，更短的截止日反而會促進任務(wù)如期完成。

二、設(shè)置中間截止日，先完成一個個小目標(biāo)。

在《哈佛商業(yè)評論》 的一篇文章中，學(xué)者特雷莎· 阿馬比爾（Teresa Amabile）和史蒂文· J. 克雷默（Steven J.Kramer）探討了團隊在執(zhí)行項目過程中實現(xiàn)他們所謂的小目標(biāo) 的心理學(xué)效應(yīng)。他們寫道：當(dāng)我們想到進步時，通常想到的是實現(xiàn)長期目標(biāo)或者獲得重大突破時有多么興奮。 實現(xiàn)這些大目標(biāo)固然很好， 但概率也相對較低。好消息是，即便是實現(xiàn)小目標(biāo)也能極大地提升工作滿意度。

換個中國讀者更容易懂的案例，2016 年 8 月底，王健林在接受陳魯豫采訪時說：先定一個小目標(biāo)，比如我先掙一個億。一個億的小目標(biāo)豪言一出，網(wǎng)友紛紛調(diào)侃、曬小目標(biāo)。關(guān)于小目標(biāo)，作者的一個建議是設(shè)置檢查點，確保每個節(jié)點都按時完成。而設(shè)置中間截止日，完成一個個小目標(biāo)，是獲得好成績的最有效方法之一。

不積跬步，無以至千里，不要讓追求完美阻礙我們做決策。創(chuàng)業(yè)者必看的《精益創(chuàng)業(yè)》中談到過 MVP（最小可行性產(chǎn)品）這個概念，就是創(chuàng)業(yè)者要盡快實現(xiàn)產(chǎn)品可用的功能，然后通過不斷迭代來完善產(chǎn)品服務(wù)。這個概念，也是《從優(yōu)秀到卓越》作者吉姆·柯林斯說的：先發(fā)射子彈，再發(fā)射炮彈，任何大目標(biāo)，其實都是由一個個里程碑的小目標(biāo)組成。

三、克服規(guī)劃謬誤，不斷修正時間表。

誠如作者所說，我們大多數(shù)人都是樂觀主義者，我們傾向于低估完成工作要花費的時間。同樣，如果一個項目有預(yù)算，我們也會低估它最終耗費的金錢。最著名的案例可能要屬悉尼歌劇院的修建。它于1957 年開始規(guī)劃，預(yù)期在 1963 年完成，預(yù)算 700 萬澳元。 然而，直到 1973 年歌劇院才完工，并且即使最具特色的設(shè)計部分被縮減，最終的修建成本仍然高達(dá) 1.02 億澳元。類似的例子不勝枚舉，曾經(jīng)有一項全球性研究考察了 258 個交通基礎(chǔ)設(shè)施，其結(jié)果表明，其中 86% 都超過了最初預(yù)算。

阿莫斯· 特沃斯基和丹尼爾·卡尼曼曾在一篇論文中把這種過于樂觀的傾向稱為規(guī)劃謬誤（planning fallacy），即對于按時完成項目和經(jīng)費預(yù)估持最樂觀的態(tài)度，從而忽略了任何可能會修正時間表的信息。我們平日做決策的時候，過度自信算是著名的決策陷阱之一。所謂過度自信，除了高估自己能力之外，人們也會對未來過于樂觀。過度樂觀主要有兩種表現(xiàn)形式，其一是對于未來無法控制的事件，人們往往給出非常樂觀的預(yù)測，其二就是規(guī)劃謬誤。

我們制訂工作計劃時，不一定能想到導(dǎo)致失敗或延期的所有原因。我們忽略了一個事實：成功需要很多有利條件相互配合，而一個小差錯就可能會使一切偏離軌道。有一個方法可以幫助克服或減緩規(guī)劃謬誤，就是使用問題界定中的一個關(guān)鍵提問：過去類似項目，我們或他人實際所需的時間和預(yù)算是多少，過去是否也曾出現(xiàn)過延期或超支問題，然后根據(jù)過去，不斷修正項目完成時間表。對于未來，根據(jù)過去的經(jīng)驗?zāi)茏龀鲎詈玫念A(yù)測。并不是所有任務(wù)延期都和拖延癥或追求完美有關(guān)，《死線效應(yīng)》這本書的 7 個方法，對那些無法按時保證質(zhì)量完成工作的人會有所幫助，讓你對時間管理和效率提升有新的認(rèn)知。