第1章 劇集一：為企業(yè)體檢，需要請醫(yī)生嗎 001
1.1 劇中的主要角色介紹 002
1.2 醫(yī)之好治不病以為功？—專家的作用 005
1.3 醫(yī)生萬能？—“六不治”和“八個事實” 009
1.4 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是什么 010
1.5 “IT+OT”和“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”又是指什么 017
第2章 劇集二：窺見企業(yè)痛點，診斷調(diào)研 019
2.1 標(biāo)準(zhǔn)工具—國標(biāo)、推薦標(biāo)準(zhǔn)等 019
2.2 定性地發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)的問題—看表象 023
2.3 定量地發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)的問題—看價值流 028
2.4 價值流圖的局限性 034
2.5 總結(jié)并分析企業(yè)弱項 038
第3章 劇集三：企業(yè)數(shù)字化路線圖的討論 041
3.1 不知道如何數(shù)字化，是因為不知道數(shù)字化后的企業(yè)是啥樣 041
3.2 如何制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖的初稿 052
3.3 再次評審—自頂向下和自底向上 061
3.4 不折騰就是—正確的事要堅持做 062
第4章 劇集四：怎么才算一個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方案 064
4.1 可落地方案要有幾個關(guān)鍵內(nèi)容 064
4.2 深入地捋清楚流程 068
4.3 再思考“IT+OT”等概念 073
第5章 劇集五：“利弊權(quán)衡”與“自主可控”
——是否要組建自己的研發(fā)部 079
5.1 自己研發(fā)的支撐條件—有應(yīng)用量，能降成本 080
5.2 關(guān)鍵角色先到崗 086
5.3 研發(fā)路線圖定義 087
5.4 組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)定義 091
5.5 部門制度和頂層流程定義 094
5.6 激勵方式 100
第6章 劇集六：從路線圖中的規(guī)劃到產(chǎn)品需求 104
6.1 兩張產(chǎn)品路線圖 107
6.2 產(chǎn)品需求背后的核心邏輯 110
6.3 從產(chǎn)品立意到需求描述：3步分解法 114
6.4 非功能性需求怎么體現(xiàn)在產(chǎn)品需求里 119
6.5 一個需求文檔的主要章節(jié) 122
6.6 方法論的陷阱：止步于關(guān)鍵詞 128
第7章 劇集七：從產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化出研發(fā)項目需求 130
7.1 項目經(jīng)理的“管理型”和“技術(shù)型” 133
7.2 從產(chǎn)品需求到開發(fā)需求 136
7.3 估算，要跟你見幾次面 142
7.4 需求變更管理 148
7.5 研發(fā)項目計劃制訂 153
第8章 劇集八：產(chǎn)品研發(fā)的架構(gòu)設(shè)計 165
8.1 架構(gòu)的工作只發(fā)生在設(shè)計階段嗎 165
8.2 架構(gòu)的作用 167
8.3 做個架構(gòu)設(shè)計，總共分幾步 168
8.4 派別之爭：“功能派”與“重構(gòu)派” 184
8.5 不急于開發(fā)，先驗證關(guān)鍵技術(shù)風(fēng)險點—POC和原型的重要性 186
第9章 劇集九：項目管理與敏捷式開發(fā)過程 189
9.1 用WBS進(jìn)一步拆解有待細(xì)化的工作包 190
9.2 敏捷式開發(fā)方式中，流程怎么體現(xiàn)“敏捷” 194
9.3 敏捷開發(fā)中的測試工作怎么做 202
9.4 敏捷是一種彈性的方法，不要非左即右 210
9.5 項目經(jīng)理的十八般兵器 211
第10章 劇集十：研發(fā)項目轉(zhuǎn)向維護(hù)項目及運維項目 218
10.1 維護(hù)與運維的區(qū)別 218
10.2 維護(hù)項目為何存在，維護(hù)項目的難點在哪 220
10.3 敏捷是否適用維護(hù)項目，需要注意什么 223
10.4 DevOps，開發(fā)運維一體化 225
10.5 敏捷還適用運維項目嗎 231
第11章 總結(jié) 233