在科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級的趨勢下, 不同領(lǐng)域的企業(yè)集聚在一起, 發(fā)揮各自在技術(shù)、知識、流量和資產(chǎn)上的優(yōu)勢, 形成商業(yè)生態(tài), 產(chǎn)生遠(yuǎn)超任何一家單打獨(dú)斗的公司所能產(chǎn)生的效益。這些企業(yè)所形成的組織, 叫做生態(tài)型組織。生態(tài)型組織可以有效抵御風(fēng)險, 及時捕捉技術(shù)創(chuàng)新帶來的紅利。要使生態(tài)型組織持續(xù)地運(yùn)轉(zhuǎn), 就需要新的管理方式作為支撐。劍橋大學(xué)賈奇商學(xué)院院長阿爾努·德·梅耶爾, 管理學(xué)教授彼得·J.威廉姆森用十年時間, 對劍橋大學(xué)創(chuàng)業(yè)中心產(chǎn)業(yè)群、ARM、雅典娜健康等帶領(lǐng)下的生態(tài)型組織進(jìn)行跟蹤研究, 從價值、合作伙伴、定位、創(chuàng)新、效率、協(xié)同、盈利等方面, 為企業(yè)打造或加入生態(tài)型組織提供循序漸進(jìn)的可實施步驟。
1， 以劍橋高水平科技公司為研究范本，來自劍橋大學(xué)商學(xué)院的組織管理前瞻性著作：本書作者為劍橋大學(xué)賈奇商學(xué)院前院長阿爾努·德·梅耶爾和國際管理學(xué)教授彼得·J.威廉姆森。他們用大量案例揭示了企業(yè)通過領(lǐng)導(dǎo)或加入生態(tài)型組織、實現(xiàn)逆勢增長的進(jìn)化路徑。
2， 提供技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級浪潮下，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐指南：生態(tài)型組織有效促進(jìn)技術(shù)融合，提升競爭力，應(yīng)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型之需。
3， 10年追蹤研究，具有指導(dǎo)性：作者還對劍橋產(chǎn)業(yè)群、雅典娜健康等構(gòu)建的生態(tài)型組織進(jìn)行研究，尤其是在準(zhǔn)入機(jī)制、共享機(jī)制、知識產(chǎn)權(quán)、獎懲機(jī)制等關(guān)鍵問題上提出了管理建議和技術(shù)性指導(dǎo)。
(比) 阿爾努·德·梅耶爾, 新加坡管理大學(xué)李光前商學(xué)院教授, 創(chuàng)立歐洲工商管理學(xué)院新加坡校區(qū), 并擔(dān)任校長。彼得·J. 威廉姆森, 英國劍橋大學(xué)賈奇商學(xué)院國際管理學(xué)教授, 英國劍橋大學(xué)基督學(xué)院研究員。張瀚文, 擁有逾17年信息技術(shù)領(lǐng)域工作經(jīng)驗, 先后于IBM、Honeywell、Thermo Fisher等企業(yè)擔(dān)任管理職位。
前 言：來自劍橋的創(chuàng)新實踐
第一章：數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代的挑戰(zhàn)
第二章：生態(tài)型組織優(yōu)勢
第三章：開辟新的價值源
第四章：選擇合作伙伴
第五章：讓愿景和定位更清晰
第六章：建立信任機(jī)制，提升協(xié)同效率
第七章：專有知識的共享標(biāo)準(zhǔn)
第八章：持續(xù)盈利并保證公平
第九章：實現(xiàn)人和組織的共同進(jìn)化
第十章：未來的競爭
數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代的挑戰(zhàn)
數(shù)字化、大數(shù)據(jù)分析和機(jī)器學(xué)□□應(yīng)用以及人工智能等新技術(shù)正在顛覆一個又一個行業(yè)的商業(yè)模式。
面對顛覆的浪潮，你將如何應(yīng)對？你如何成為顛覆者之一？成功的戰(zhàn)略需要因地制宜，建立在目前已有的基礎(chǔ)上。我們相信成功的戰(zhàn)略有一個共同點(diǎn)：在未來，一項成功的戰(zhàn)略將取決于如何有效地領(lǐng)導(dǎo)你的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。通過聯(lián)手不同的合作伙伴，它們會實現(xiàn)全新的賦能，推動創(chuàng)新，進(jìn)而改□你的組織。你需要在企業(yè)周邊催生一個充滿活力的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)。這遠(yuǎn)不止于更緊密地與供應(yīng)鏈協(xié)作，開放創(chuàng)新，或只是與你的客戶合作創(chuàng)新。
創(chuàng)新的實質(zhì)正在發(fā)生□化：客戶不再只是要求對產(chǎn)品和工藝實現(xiàn)創(chuàng)新，而是要對復(fù)雜的需求和問題提供創(chuàng)新的、綜合的解決方案。為了提供這些集成的解決方案，你需要借助合作伙伴的能力，利用各行各業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗。
成就規(guī)模經(jīng)濟(jì)的途徑也發(fā)生了□化。過去，規(guī)模經(jīng)濟(jì)取決于公司的體量。而現(xiàn)在和未來，規(guī)模效益將依賴商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，包括你和你的商業(yè)合作伙伴的銷售總額。
對速度的追求也要重新思考。公司過去認(rèn)為快速就是“首先進(jìn)入市場”。然而，今天，在競爭對手之前發(fā)布產(chǎn)品或服務(wù)并不預(yù)示已經(jīng)主導(dǎo)市場。相反，贏家越來越多的是那些率先擴(kuò)大創(chuàng)新理念的公司。制勝的關(guān)鍵在于形成規(guī)模，從全□角度把握機(jī)會，而不是單純地盡可能抓住每一個機(jī)會。利用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)帶來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即每增加一位用戶，就可以為生態(tài)系統(tǒng)中的所有合作伙伴和客戶增加產(chǎn)品或服務(wù)的價值，通常是贏得規(guī)模化競爭的決定性因素。舉例來說，F(xiàn)acebook （臉書）的每個用戶都是生態(tài)系統(tǒng)的一部分，其用戶數(shù)在□010 年已達(dá)到5 億，當(dāng)時它僅成立6 年。10 與之相對應(yīng)的是，盡管早一年上市并得到強(qiáng)大的新聞集團(tuán)支持，MySpace（聚友網(wǎng)）的用戶數(shù)卻在同年由原來穩(wěn)定在1 億用戶減少到7000 萬。11 Facebook 贏在了其首屈一指的規(guī)�；俣壬稀� 當(dāng)MySpace 呈現(xiàn)下滑態(tài)勢后的兩年，F(xiàn)acebook 的用戶數(shù)超過了10 億。如今，它的月活躍用戶已經(jīng)超過□0 億。
要從這些根本性的競爭格□的轉(zhuǎn)□中獲益，你需要徹底改□商業(yè)模式。這包括學(xué)習(xí)如何催化、塑造和領(lǐng)導(dǎo)一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，發(fā)揮其潛力，從根本上改□商業(yè)模式，從而應(yīng)對顛覆、不確定性和快速的技術(shù)進(jìn)步。當(dāng)一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與另一個生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭取代傳統(tǒng)個體企業(yè)之間的競爭時，你需要學(xué)會如何在這樣一個新的世界中生存和壯大。
你應(yīng)圍繞著你的公司締造一個強(qiáng)大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，用“生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)勢”來拓展企業(yè)未來的道路。你將可以利用強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)， 讓公司專注于擅長的領(lǐng)域，并且在合作伙伴擅長的領(lǐng)域中充分利用它們的力量，更快速地實現(xiàn)創(chuàng)新，□得更加敏捷，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時代與時俱進(jìn)，得以發(fā)展�，F(xiàn)在，這些優(yōu)勢不再是“可有可無”的。為了生存和發(fā)展，公司必須通過創(chuàng)造生態(tài)系統(tǒng)來實現(xiàn)自我突破。
為深入探討你的團(tuán)隊可以采取哪些務(wù)實的步驟來實踐生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)勢，在本書中我們將著重介紹8 個具體案例：□□□□集團(tuán)、□□□、ARM、雅典娜健康、達(dá)索系統(tǒng)、《衛(wèi)報》、羅爾斯·羅伊斯和湯森路透。我們從不同的行業(yè)中挑選了這些公司，目的在于證明不僅僅是平臺玩家或電子商務(wù)公司可以借助商業(yè)生態(tài)的優(yōu)勢。對于制造業(yè)、采礦和能源、制藥和生命科學(xué)以及快速消費(fèi)品等傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)來說，它同樣具有巨大的潛力，這些領(lǐng)域的企業(yè)也可以通過引入生態(tài)系統(tǒng)觀念來提高成功的概率，應(yīng)對行業(yè)顛覆的到來。我們也從不同的區(qū)域選取案例研究：商業(yè)生態(tài)并不是特定的國家或地區(qū)所獨(dú)有的。我們發(fā)現(xiàn)，無論是工業(yè)化經(jīng)濟(jì)體還是新興經(jīng)濟(jì)體，生態(tài)系統(tǒng)都能帶來創(chuàng)新、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更高的利潤。
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