奧樂齊（ALDI）是全球的零售商之一，在將近20個國家和地區(qū)擁有10000多家門店。本書深刻闡述了ALDI的管理經(jīng)驗，詳細(xì)描述和解釋了管理體系和關(guān)鍵成功因素：ALDI 開創(chuàng)了硬折扣這種如今舉世聞名的零售模式。作者從親身的實踐和管理經(jīng)驗出發(fā)，向讀者揭示了ALDI公司的企業(yè)概況、企業(yè)文化、組織和領(lǐng)導(dǎo)方法、商業(yè)原則以及ALDI公司發(fā)展過程中的重要事件和應(yīng)對方法。本書對于企業(yè)管理、競爭策略和企業(yè)發(fā)展的真實歷程進(jìn)行了較為系統(tǒng)性的論述和剖析，并深入探討了ALDI 系統(tǒng)是如何獲得巨大成功的。
本書自1998年首次出版以來，在暢銷書排行榜中一直名列前茅，陸續(xù)被翻譯成英文、韓語、葡萄牙語、荷蘭語等版本，銷售超過十萬冊。作者從親身的實踐和管理經(jīng)驗出發(fā)，向讀者揭示了ALDI公司的企業(yè)概況、企業(yè)文化、組織和領(lǐng)導(dǎo)方法、商業(yè)原則以及ALDI公司發(fā)展過程中的重要事件和應(yīng)對方法。本書對于企業(yè)管理、競爭策略和企業(yè)發(fā)展的真實歷程對進(jìn)行了較為系統(tǒng)性的論述和剖析。本書深入探討了ALDI系統(tǒng) 是如何獲得巨大成功的。
ALDI 目前是全球的零售商之一，在將近20個國家和地區(qū)擁有10000多家門店。營銷方案管理公司揚·羅必凱曾經(jīng)形容ALDI是德國著名的品牌，甚至比可口可樂和梅賽德斯還要知名。
序言（2019年）
迪特爾·布蘭德斯、尼爾斯·布蘭德斯
2019年1月
上次出版還是在2011年。至今已經(jīng)過去7年多了，中間發(fā)生了許多事情。ALDI已經(jīng)成功地征服了英國、美國和澳大利亞等數(shù)個海外市場。截至2018年年底，ALDI意大利首家門店將會開業(yè)。與電商一樣，硬折扣模式仍然對零售行業(yè)具有很大的顛覆性。
在強(qiáng)勁擴(kuò)張的同時，ALDI 在偏離硬折扣模式這個成功根源的道路上越走越遠(yuǎn)。其品類大幅增加，權(quán)力越發(fā)集中，設(shè)立了新的營銷部門，將越來越多標(biāo)準(zhǔn)品類加入促銷行列。
隨著創(chuàng)始人去世，越來越多的職業(yè)經(jīng)理人接手后，ALDI顯然忘記了原來成功的根源。過去，ALDI只注重本質(zhì)而忽略一切可有可無的東西。如今，ALDI反其道而行之，他們關(guān)注一切可有可無的東西，而忽略了經(jīng)營的本質(zhì)。
盡管總體來說，ALDI的發(fā)展勢頭仍然十分強(qiáng)勁，但ALDI也面臨業(yè)績下滑的風(fēng)險。
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，可以對品類進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，可以引進(jìn)現(xiàn)代化的溝通手段，然而正確的管理方法、實踐、始終如一的原則以及成功的商業(yè)模式仍然大有裨益。盡管ALDI南方在海外拓展方面取得了一定的成績，但南北ALDI都逐漸偏離了成功的根源。目前兩家公司如出一轍，甚至緊密聯(lián)合起來，而不像從前那樣各自在不同的方向上進(jìn)行實驗（這才與硬折扣模式相一致）。創(chuàng)造性與獨特性才是探索折扣模式的前進(jìn)方向。
迪特爾.布蘭德斯（Dieter Brandes），德國漢堡大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，曾任ALDI北方公司董事總經(jīng)理兼監(jiān)事，常務(wù)董事，擔(dān)任ALDI管理委員會成員10年。迪特爾.布蘭德斯后來成為許多希望學(xué)習(xí)ALDI實踐的公司的顧問。
尼爾斯.布蘭德斯（Nils Brandes），尼爾斯和他的父親迪特爾.布蘭德斯共同創(chuàng)立了咨詢公司Institut fr Einfachheit（Institute of Simplicity），為想要了解如何管理公司的客戶提供咨詢。
第1部分 ALDI
ALDI是如何發(fā)家的
少勝于多
像阿爾伯特·愛因斯坦一樣，在黑暗中摸索前進(jìn)
保密原則
發(fā)展歷史與高速增長
明確的組織架構(gòu)
公司架構(gòu)
在德國的財務(wù)增長
消費者和商業(yè)雜志都給予好評
與競爭對手
增長會止步不前嗎
與世界零售商沃爾瑪
與通用電氣
與眾不同，所以成功
海外業(yè)務(wù)獲得重大成功
硬折扣模式席卷全球
系統(tǒng)比團(tuán)隊更重要
第2部分 企業(yè)文化
真正重要的東西，肉眼根本看不見
不成文的原則
榜樣推動文化建設(shè)
將極簡主義視作基本原則
將節(jié)儉作為指導(dǎo)原則
公司文化與內(nèi)部晉升
既沒有八卦，也沒有丑聞
悶聲發(fā)大財
致以誠摯的問候
不操縱數(shù)據(jù)，不�；ㄕ�
公平對待供應(yīng)商
顧客完全可以心安理得
保持簡單絕非易事
挖掘顧客需求的捷徑
提供基本服務(wù)
誠信經(jīng)營
不折不扣的質(zhì)量和產(chǎn)品范圍政策
處理退貨
高度關(guān)注細(xì)節(jié)：每天進(jìn)步一點點
西奧·阿爾布萊希特親自設(shè)計門店內(nèi)飾
從奧林匹斯山到門店
僅僅關(guān)注細(xì)節(jié)或者規(guī)則
盡管受到各種誘惑，始終堅持嚴(yán)守規(guī)則
由懷疑驅(qū)動的管理
注重行動，而非永無休止的分析
簡單的藝術(shù)
多問幾個為什么
在品類方面嚴(yán)格自我約束
成本核算是錯誤根源
害怕犯錯
ALDI企業(yè)文化有何特色
ALDI企業(yè)文化小結(jié)
第3部分 組織與領(lǐng)導(dǎo)
良好的組織架構(gòu)彌補(bǔ)了領(lǐng)導(dǎo)力的不足
領(lǐng)導(dǎo)和組織決定成功
只有少的溝通
擁有組織的德國公司
ALDI區(qū)域公司的組織架構(gòu)
總經(jīng)理會議：權(quán)威在逐步上升
良好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的構(gòu)成基礎(chǔ)
制定明確的目標(biāo)以避免沖突
從不發(fā)表使命宣言
比起德國特格曼，ALDI與豐田更為相似
持續(xù)改善
不斷試錯
三店測試
努力工作、滿懷激情
ALDI的補(bǔ)貨系統(tǒng)：賣掉了，才補(bǔ)貨
分權(quán)與授權(quán)
自主性減少復(fù)雜性
ABB與ALDI：分權(quán)與成功的典范
授權(quán)與管控
授權(quán)意味著權(quán)力分享
哈茨堡模型
負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)任的行動
監(jiān)督并控制結(jié)果
對總經(jīng)理工作進(jìn)行評審
用一線實際工作代替理論性管理工作
少點知識，不用數(shù)據(jù)，再加一點無知，才能產(chǎn)生創(chuàng)造力
直接產(chǎn)品盈利法（DPP）
關(guān)注重點
統(tǒng)計數(shù)據(jù)與內(nèi)部競爭：ALDI 內(nèi)部標(biāo)桿管理
要大數(shù)據(jù)，還是要獨立思考
年度預(yù)算是至關(guān)重要還是徒勞無功
關(guān)于具體案例的決定
管理委員會
創(chuàng)始人的權(quán)限
ALDI 組織的鮮明特點
ALDI 組織和領(lǐng)導(dǎo)的特點小結(jié)
第4部分 商業(yè)原則
ALDI制定銷售政策的原則
隨時隨地保持低價
價格大戰(zhàn)
總是把質(zhì)量放在首位：自有品牌
咖啡中的頭牌
消費者關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量
嚴(yán)格的質(zhì)量控制
600個SKU成就一家公司
牙膏哲學(xué)
適可而止
成功不是由采購部門而是由商業(yè)模式?jīng)Q定的
有效顧客響應(yīng)
品類管理
廣告就是為了通報客戶
來自ALDI傳單的廣告信息
與供應(yīng)商打交道：始終如一、保持公平
改進(jìn)談判，更加成功
只有成本優(yōu)勢才能形成價格優(yōu)勢
世界上快的收銀員
防止失竊
門店內(nèi)飾與商品陳列
物流
維修工工作表
員工績效與生產(chǎn)率
ALDI門店的經(jīng)營原則
ALDI的經(jīng)營原則小結(jié)
第5部分 推陳出新、尋求變革
首次虧損
拓寬品類意味著什么
狂歡熱賣：非食品和食品促銷
品類有限原則
混搭銷售
70份報紙和雜志
促銷與品牌
廣告費用大幅增加
公共關(guān)系和營銷活動
企業(yè)文化的變革對無關(guān)痛癢的話題評頭論足
從卓越走向平庸
參考文獻(xiàn)
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