前言

調(diào)味品廠家發(fā)展離不開經(jīng)銷商

十幾年來，國內(nèi)的經(jīng)銷商始終處于焦慮的狀態(tài)，即生意越來越難做，未來的發(fā)展之路到底在哪里？這種焦慮的存在源于外部環(huán)境的極大變化。2000年年初，令經(jīng)銷商感到焦慮的原因有兩個：其一，彼時不少廠家正在推行深度分銷，也就是切割經(jīng)銷商的地盤，剝奪其業(yè)務(wù)拓展及市場推廣的核心職能，令其成為單純的物流配送商，只能發(fā)揮資金、倉儲、配送等基本職能，在這種局面之下，經(jīng)銷商的話語權(quán)大為削弱，所以不少經(jīng)銷商對于未來都非常焦慮和悲觀，擔(dān)心自己成為廠家的棋子，說拋棄就拋棄。其二，2000年年初也是跨國零售商和大賣場業(yè)態(tài)在中國市場突飛猛進的時候，以家樂福、好又多為首的零售商風(fēng)光一時，利用全新的大賣場業(yè)態(tài)掌握了消費者的大型連鎖零售商，又使經(jīng)銷商雪上加霜，因為他們往往要求和廠家直接合作，以減少中間環(huán)節(jié)的成本，同時提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，而同意和經(jīng)銷商進行合作的，也要其承擔(dān)大量的費用和給予較長的賬期。在此背景下，經(jīng)銷商可謂是一塊受氣的夾心面包，上有廠家深度分銷的施壓，下有大型零售商的盤剝，這未來的日子究竟該怎么過�。�

而2010年之后，經(jīng)銷商們面臨的境況發(fā)生了一些變化，但是其生存環(huán)境仍然形勢嚴峻。一方面，廠家實施的深度分銷開始偃旗息鼓，剛開始的時候還可以，時間一長廠家就承受不了了，因為龐大的費用開支和管理成本令廠家難以享受到深度分銷帶來的邊際效應(yīng)，只好重新將業(yè)務(wù)運營的職能交還給經(jīng)銷商，自己只是對經(jīng)銷商進行管理。不過，原先所實施的切割經(jīng)銷商地盤的做法并沒有取消，相反越演越烈，既然無法削弱經(jīng)銷商的職能，但是又需要對市場進行精耕細作，怎么辦呢？只好不斷縮小其經(jīng)銷的區(qū)域范圍，使其能夠?qū)①Y源和精力集中在相對較小的市場范圍內(nèi)，從而達到廠家精耕細作的要求。這樣一來，經(jīng)銷商的經(jīng)營業(yè)績自然遇到了極大的挑戰(zhàn)，市場范圍縮小了，還要不斷實現(xiàn)業(yè)績增長，就只好增加人員和投入，并且承擔(dān)更大的壓力，即便能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績增長，經(jīng)銷商也叫苦連天。另一方面電商在2010年以后上演了一場瘋狂時速，以天貓為首的電商平臺異軍突起，通過低價格和便利性，活生生地從實體商業(yè)手中搶奪走了一大塊奶酪，不但經(jīng)銷商的生意受到了極大影響，就連原先不可一世的大型連鎖零售商也非常狼狽，大賣場業(yè)態(tài)日漸衰弱，直至大潤發(fā)、家樂福、麥德龍等原先的領(lǐng)頭羊或被部分入股進行數(shù)字化改造，或被全面并購。不過，經(jīng)銷商絲毫沒有變得輕松，線上電商的變化異常迅速，除了早期的平臺電商之外，直賣電商、社群電商、微商、直播電商等新模式層出不窮，都在不同程度地蠶食著線下實體商業(yè)的份額，有的直賣電商打出了沒有經(jīng)銷商賺差價的口號，這令經(jīng)銷商的生存環(huán)境日益惡劣，甚至連阿里巴巴、這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也推出了零售通、新通路這種專門針對小型零售商的分銷模式，也專門瞄準了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的短板，意圖通過大數(shù)據(jù)來為眾多的小型零售終端賦能，從而再度從經(jīng)銷商手中把市場份額搶走。

在整個經(jīng)銷商群體普遍感到焦頭爛額的時候，有部分廠家也開始對經(jīng)銷商存在的意義產(chǎn)生了質(zhì)疑，到底經(jīng)銷商有沒有未來呢？經(jīng)銷商有沒有可能被電商或者大型零售商所替代呢？

在整個商業(yè)世界里，決定參與者種類及數(shù)量的因素主要有兩個，即效率與成本。從單一的要素來看，誰的參與可以令經(jīng)營效率越高，那么誰就可以成為商業(yè)合作中的主導(dǎo)者；而誰的參與可以令經(jīng)營成本越低，其就可以成為商業(yè)合作中的主導(dǎo)者。當然，如果哪個參與者可以同時兼顧效率和成本，能夠做到效率和成本，那么它將毋庸置疑地成為整個商業(yè)世界的霸主。在效率與成本這兩種因素的此消彼長中，就會導(dǎo)致商業(yè)合作參與者的種類變化和數(shù)量變化，當效率需求超過成本需求，那么能夠為商業(yè)合作帶來更高效率的參與者將會勝出，反之則能帶來更低成本的參與者將會勝出。

那么，經(jīng)銷商在商業(yè)合作中是什么角色和地位呢？讓我們假設(shè)一下，如果廠家自身可以在市場運作中能夠兼顧效率與成本，還會存在經(jīng)銷商嗎？當然不會，因為現(xiàn)實中根本就不會普遍存在這種能夠兼顧效率與成本的廠家。

如果從效率的角度來看，之前像安利、完美、玫琳凱、雅芳這樣的直銷廠家就是代表，其完全沒有中間商，都是由廠家自身的銷售人員直接面對消費者（目前這些廠家所說的經(jīng)銷商，只不過是為了規(guī)避法律限制而改變了銷售人員與廠家的資金結(jié)算和利益分配關(guān)系，其本質(zhì)上還是銷售人員），將產(chǎn)品高效送達消費者的環(huán)節(jié)是少的。即便這樣，有名的直銷廠家安利2018年中國市場的銷售額為230億元，直銷廠家的銷售額也沒有因為效率高而持續(xù)成長，安利在中國市場早在2013年的銷售額就達到了293億元，而現(xiàn)在則下滑到了230億元，這就說明沒有經(jīng)銷商的直銷廠家也并不意味著就能夠持續(xù)保持其高效率。再看如今的電商直銷企業(yè)，也沒有中間商，但是其業(yè)績增長的空間也存在天花板，就連天貓平臺自身的增長率都在逐年走低，這是符合發(fā)展規(guī)律的。

從成本的角度來看，沒有中間商的廠家能否獲得較低的成本呢？現(xiàn)實中應(yīng)該還沒有出現(xiàn)這樣的廠家。安利雖然銷售額很高，但其經(jīng)營成本同樣不低，其直銷人員數(shù)十萬人，人力成本相當高，而這全要靠毛利極高的產(chǎn)品售價來消化；而電商直銷企業(yè)同樣如此，比如三只松鼠，雖然通過短短幾年就將銷售額做到了接近100億元，但是其利潤率只有5%左右，要想獲得持續(xù)發(fā)展并非易事。這些沒有中間商的廠家相對于那些有中間商的廠家，其銷售額規(guī)模和利潤水平實際上都要相差很遠，比如乳品行業(yè)的伊利，其2018年的銷售額高達790億元，同比增長16.92%，而其凈利潤為64.4億元，利潤率為8.15%；而調(diào)味品行業(yè)的海天味業(yè)則更厲害，其2019年銷售額為197.97億元，同比增長16.22%，利潤額則高達53.53億元，利潤率高達27.04%，且增長率仍然保持穩(wěn)定，這種經(jīng)營業(yè)績都是廠家與經(jīng)銷商所共同實現(xiàn)的，相對于那些沒有中間商的廠家來說都要更為驚艷。

之所以現(xiàn)實中是這樣的狀況，是因為其中存在規(guī)律，即中間商能夠幫助廠家化地兼顧效率和成本，尤其是經(jīng)銷商。為什么會這樣呢？因為中間商同時經(jīng)銷了諸多品牌，其可以幫助廠家分攤運營中的大量固定成本，從而在成本上獲得優(yōu)勢。同時，其還可以利用中間商（尤其是經(jīng)銷商）的專業(yè)化經(jīng)營能力和資源，在市場上產(chǎn)生遠遠高出廠家自身人員所帶來的效益。在調(diào)味品行業(yè)中，千禾味業(yè)就是這樣一個成功的案例，其拓展華東市場就充分借助了經(jīng)銷商的力量，通過與上海榮進實業(yè)建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將華東區(qū)域的經(jīng)銷權(quán)交給榮進實業(yè)，從而用六年的時間將銷售額從260萬元提升至接近8000萬元（按出廠價計算），如果只是靠千禾味業(yè)自身的力量，在六年的時間很難達成這個銷售業(yè)績。更為現(xiàn)實的是，中國有超過600萬家的零售終端，試問，如果沒有大量的中間商，哪家廠家可以完全靠自己來達成覆蓋呢？金龍魚在中國市場掌控90萬家終端，海天則能掌控70萬家終端，如果沒有中間商，廠家自身又如何能夠?qū)崿F(xiàn)呢？

綜上所述，經(jīng)銷商的存在自有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，這是由整個商業(yè)生態(tài)決定的，因此廠家在拓展市場時很難離開經(jīng)銷商，也由此決定了廠家能否吸引到經(jīng)銷商，是關(guān)系到打開市場局面的關(guān)鍵因素。正因為如此，調(diào)味品廠家在規(guī)劃自身的發(fā)展戰(zhàn)略時，也必須同時將經(jīng)銷商一并納入進來，要知道如果沒有經(jīng)銷商的高效配合，廠家再好的規(guī)劃也無法落地！幫扶經(jīng)銷商，也就是幫助廠家自己！

筆者和經(jīng)銷商打交道的時候很多。首先，在服務(wù)廠家的時候就要和許多經(jīng)銷商進行頻繁接觸，一是市場調(diào)研一定要和經(jīng)銷商進行深度訪談溝通，了解他們對市場的看法和對廠家運作市場的建議；二是在制定解決方案時，要確保轉(zhuǎn)化成經(jīng)銷商能夠操作的內(nèi)容，并且還要培訓(xùn)經(jīng)銷商如何具體實施；三是在廠家舉行的經(jīng)銷商會議上，還要為參會的經(jīng)銷商提供相應(yīng)的培訓(xùn)，從思維意識和方法體系上進行宣導(dǎo)。其次，筆者每年都要參加行業(yè)內(nèi)的各種論壇或峰會，會針對經(jīng)銷商提供相關(guān)的主題演講或者培訓(xùn)，并和現(xiàn)場的部分經(jīng)銷商進行互動。

從事了十幾年的咨詢工作，見證了大量調(diào)味品及食品廠商的興衰，近年來感觸日深，到了不吐不快的地步。

對于廠家，無論制定的戰(zhàn)略規(guī)劃多好，在市場上離開了經(jīng)銷商的合作，也絕不可能將市場做好。無論廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量多好，離開了經(jīng)銷商的配合，也很難讓更多的消費者購買到產(chǎn)品。不少表面上看起來非常光鮮的品牌，其背后都有大量經(jīng)銷商付出的努力。一個合適的經(jīng)銷商，可以幫助廠家成功打開市場，獲得更大的銷售規(guī)模和品牌影響力；而一個不合適的經(jīng)銷商，非但不能幫助廠家創(chuàng)造價值，還會耽誤拓展市場的時機。找到合適的經(jīng)銷商，市場拓展就成功了一半；沒有找到合適的經(jīng)銷商，市場拓展基本上就宣告失敗。正是由于經(jīng)銷商如此重要，所以每年廠家都要耗費大量的資源和精力，希望能夠得到經(jīng)銷商更多的幫助和支持。但是，盡管廠家想盡辦法，和很多經(jīng)銷商的合作仍然不理想、問題重重，其中的難度在于，這是兩類獨立利益體的合作，很多事情都不是由廠家單方可以決定的。由于整個經(jīng)銷商群體在經(jīng)營理念和專業(yè)程度上都要弱于廠家群體，自然對于很多問題的理解和做法都有較大的差異；如果廠家不能和經(jīng)銷商在理念和經(jīng)營上達成一致，就會影響市場的運作成效。所以，經(jīng)銷商的成長問題不僅和自身有關(guān)，有時候廠家對經(jīng)銷商會提出諸多要求，甚至對經(jīng)銷商施加較大的壓力，這也是沒有辦法的事情，牽扯到雙方共同的配合。

對于經(jīng)銷商，即便沒有來自廠家的要求和壓力，也到了需要轉(zhuǎn)型的地步了。到目前為止，國內(nèi)的經(jīng)銷商群體已經(jīng)走過了一到兩代，正在向第三代轉(zhuǎn)移，上一代辛辛苦苦打下的江山，怎樣才能讓下一代很好地接管呢？無論上一代經(jīng)銷商多么成功，也必須清醒地認識到，屬于上一代的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在的時代已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化市場環(huán)境變了，人群結(jié)構(gòu)變了，思維理念變了，方式方法也變了，如果經(jīng)銷商的經(jīng)營模式還不發(fā)生變化，那就無異于刻舟求劍了。

由此，為經(jīng)銷商寫一本關(guān)于系統(tǒng)實施公司化運營的書，幾年前就在筆者心中種下了草。現(xiàn)在，筆者終于完成了這本書，也算是了了幾年前的一個心愿，希望能夠給廣大調(diào)味品經(jīng)銷商帶來一些公司化運營的啟示和具體實施路徑。

當然，限于筆者的角度和見解，書中觀點出現(xiàn)偏頗在所難免，不足之處還請廣大廠商朋友見諒！同時筆者想強調(diào)，本書并不想成為解決所有問題的萬金油，而是圍繞公司化運營這條主線，為經(jīng)銷商提供啟迪，敲開未來成長壯大的成功之門。

衷心祝愿廣大調(diào)味品經(jīng)銷商能從本書中有所收獲，也祝愿調(diào)味品廠商都能緊密合作，加強互信，互幫互助，減少沖突，共同開創(chuàng)中國調(diào)味品行業(yè)的美好明天！