第四章  動力系統(tǒng) （節(jié)選）
　　（二）考核機制
　　接下來，重點談一下薪酬背后的考核機制問題。
　　窩火點：
　　老板：企業(yè)沒效益，我拿什么發(fā)工資發(fā)獎金啊，不能老是貸款發(fā)吧；工資已發(fā)出去了，可是活沒干好，考核沒成效，卻還引來大家意見一大堆。
　　業(yè)務(wù)老總：績效目標(biāo)定得太高，給我的資源又不足，我如何達成？績效目標(biāo)本應(yīng)該達成的，可市場、政府等客觀環(huán)境發(fā)生變化，怎么扣我的薪酬或不兌現(xiàn)。
　　人力資源老總：老板嘴上說支持考核工作，但從造勢和實際支持方面都不夠，從頭至尾都是我們自己在推動�？己松婕懊舾械睦�益和面子問題，大家都不配合，推動起來好難啊，自己也撈到個不好�？己顺鰜淼臇|西并不是大家需要的，窩火。
　　方向：
　　績效考核雖然難、敏感，但是我們必須推動這個管理工具，因為道理很簡單：不考核就無法衡量，無法衡量就無法管理。因此，績效考核是經(jīng)營管理和戰(zhàn)略落地的殺手锏，沒有它，也就談不上一個商業(yè)組織，這不僅違背了企業(yè)的本質(zhì)，也違背了管理學(xué)的幾個基本職能（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)）中的“控制”職能�？冃Э己说膶嶋H意義在于：
　　（1） 為經(jīng)營者的選拔提供依據(jù)；
　�。�2） 為經(jīng)營者報酬方案的制定和實施提供依據(jù)；
　�。�3） 為經(jīng)營者的自我診斷和培訓(xùn)提供依據(jù)；
　�。�4） 為建立有效的監(jiān)督體系提供依據(jù)；
　�。�5） 盡早發(fā)現(xiàn)潛在的問題或危機，促使經(jīng)營者努力工作，以更好地
　　改善企業(yè)業(yè)績；
　　（6） 對于集團公司，加強集團和各產(chǎn)業(yè)板塊之間的溝通，顯示集團
　　對中高層工作的監(jiān)督和評價處于正常狀態(tài)；
　　（7） 向股東提供準(zhǔn)確的信息。
　　方法：
　　1. 前提
　　考核的前提是計劃，計劃是否科學(xué)、精準(zhǔn)是組織落實的關(guān)鍵，計劃做得好，產(chǎn)出效果和效益就高；計劃做得不好，則會出現(xiàn)災(zāi)難性的結(jié)果。
　　1）計劃的制定原則
　　計劃的制定原則一定是高目標(biāo)設(shè)置。有人說要根據(jù)現(xiàn)有資源狀況、管理狀況、團隊素質(zhì)狀況，先低目標(biāo)循序漸進設(shè)置，再高目標(biāo)設(shè)置。這種說法也沒錯，但是這樣設(shè)置計劃目標(biāo)很難快速塑造一個高效破解“窩火”的人力資源 --看經(jīng)營組織之“道”的組織，也會影響商業(yè)模式驗證和階段性的整體績效。因此，對計劃高目標(biāo)的設(shè)置，我們不要懷疑目標(biāo)是否能實現(xiàn)，關(guān)鍵是要看落實計劃的措施是否得力，也就是說，先高目標(biāo)設(shè)置，然后集中精力去找方法和措施，要倒過來想這個問題。設(shè)定計劃一定是以營銷計劃為龍頭，然后才是人力資源計劃、財務(wù)計劃、采購計劃等，因此，階段性的營銷計劃制定是否科學(xué)合理，是決定整個經(jīng)營計劃成功的關(guān)鍵。在討論計劃制訂時，人、財、業(yè)務(wù)的一把手要共同參與討論，這樣一方面能確保各方在經(jīng)營計劃目標(biāo)上達成思想一致；另一方面能使各方明確在具體執(zhí)行時應(yīng)如何去協(xié)作。制訂計劃時，最好按照平衡記分卡的思想去操做，根據(jù)“財務(wù)指標(biāo)”、“重大運營工作指標(biāo)”、“管理改進指標(biāo)”去設(shè)置。因為財務(wù)指標(biāo)的完成，需要重大運營工作指標(biāo)的完成，而重大運營工作指標(biāo)的完成，則需要建立在制度、流程、團隊建設(shè)等管理改進指標(biāo)完成的基礎(chǔ)之上。
　　2）計劃的落實與改進
　　計劃目標(biāo)一定要公示，只有公示的目標(biāo)才是承諾，才能做到業(yè)績透明、人人監(jiān)督，這樣有助于組織建設(shè)的公正、透明。計劃的落實，一定是協(xié)作執(zhí)行。分塊工作執(zhí)行得好壞，前提是協(xié)作溝通，只有在協(xié)作的前提下執(zhí)行，計劃執(zhí)行結(jié)果才是一盤棋，執(zhí)行結(jié)果本身才能有真正的結(jié)果。根據(jù)計劃的動態(tài)執(zhí)行過程，總經(jīng)理要把組織架構(gòu)表放在辦公桌上天天研究，持續(xù)地尋找組織架構(gòu)里每個崗位需要不斷提升、改進的元素，以持續(xù)優(yōu)化組織，實現(xiàn)計劃更好地落實。
　　2. 原則
　�。�1） 以價值（核心組織能力要素）為驅(qū)動；
　�。�2） 業(yè)績透明性；
　�。�3） 考核指標(biāo)的系統(tǒng)性、關(guān)聯(lián)性、可控性、可測量性（此項最為關(guān)鍵）；
　　（4） 以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向；
　�。�5） 按時、按質(zhì)、按量、按成本收益考核；
　�。�6） 定性和定量的結(jié)合。
　　3. 考核評價的三種常見模式
　　考核通常有三種模式：財務(wù)模式、價值模式、戰(zhàn)略模式
　�。˙SC），詳見表4。
　　對于多元化產(chǎn)業(yè)集團公司業(yè)務(wù)老總的考核評價，建議重點考慮戰(zhàn)略模式（BSC），它的好處是與戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)有因果關(guān)系、聯(lián)動關(guān)系、相互驅(qū)動關(guān)系；同時它也是執(zhí)行戰(zhàn)略很好的工具和方法。
　　4. 考核指標(biāo)庫
　　圖7列出業(yè)績指標(biāo)體系，考核時可以從中選取使用。
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