【中文版序】
　　管理，改變世界的力量
　　觀念很重要。它們有著改變世界的力量。想想哥白尼、蘇格拉底、亞里士多德、牛頓、伽利略，或愛因斯坦。想想查爾斯·達(dá)爾文，終極的顛覆性創(chuàng)新家。觀念定義了我們的人性。它們塑造了我們?nèi)绾嗡伎�、看待自身在宇宙中位置的方式�?br />　　在商業(yè)世界，觀念同樣重要——史蒂夫·喬布斯到蒂姆·伯納斯-李；從谷歌到Facebook——新的思想家和新的觀念對(duì)我們的工作和生活方式發(fā)起挑戰(zhàn)，并重新定義。一個(gè)觀念，可以改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)；而諸如持續(xù)改善、平衡計(jì)分卡等觀念，不斷地改變著我們的工作方法，引領(lǐng)著我們的企業(yè)。
　　管理也很重要。在一些地方，嘲笑管理已成風(fēng)尚。比方說(shuō)，你去問(wèn)問(wèn)英國(guó)人，他們的國(guó)家衛(wèi)生服務(wù)有什么問(wèn)題，他很可能會(huì)告訴你，那兒的管理者和管理顧問(wèn)太多，醫(yī)生和護(hù)士卻人手不足。經(jīng)理是替死鬼，組織過(guò)激行為、失誤和效率低下的替罪羊。
　　然而，現(xiàn)實(shí)情況是，把事情完成得靠管理。一旦你跳出一兩個(gè)人一起工作的環(huán)境，你就需要某種形式的管理。這沒(méi)什么新鮮的。從亞歷山大大帝時(shí)代到如今，管理的要素（從組織行為到供應(yīng)鏈管理）直接決定了成敗。
　　就因?yàn)楣芾硪恢卑殡S著我們，我們才很容易忽視它在上個(gè)世紀(jì)取得的進(jìn)展。人們經(jīng)常不認(rèn)為管理是科學(xué)。（不久以前，經(jīng)濟(jì)學(xué)也遭遇過(guò)類似的命運(yùn)。）人們批評(píng)嘲笑管理界最新冒出來(lái)的流行語(yǔ)，認(rèn)為它們自命不凡又膚淺。但是，管理其實(shí)早就取得了很大的進(jìn)步。
　　正如你將在《管理百年》中看到，100年前，我們還置身科學(xué)管理的奴役下。自此以后，我們奮力前進(jìn)。過(guò)去10年，管理的一大成就是，承認(rèn)管理乃是一種基本的人類活動(dòng)。它既是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)。
　　人們很容易低估管理觀念在這一進(jìn)程中的影響力。諸如授權(quán)（20世紀(jì)80年代所倡導(dǎo)）、情商（20世紀(jì)90年代梯度）等概念，現(xiàn)在看起來(lái)似乎是不言自明的。但從科學(xué)管理，以及用秒表來(lái)管理績(jī)效的做法出發(fā)，我們已經(jīng)走了很長(zhǎng)一段路程。類似霍華德·加德納多元智能理論等觀念，為我們的前進(jìn)奠定了基礎(chǔ)。
　　不妨再想想克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）的影響，他是 Thinkers50（www.thinkers50.com）排出的全球頂尖管理思想家�？死锼闺�森在商業(yè)世界的影響極其深遠(yuǎn)。在《創(chuàng)新者的困境》（Innovator's Dilemma）中，他考察了為什么企業(yè)總是難于應(yīng)對(duì)自身市場(chǎng)里的激進(jìn)創(chuàng)新。這本書向整整一代的管理者介紹了顛覆性技術(shù)和顛覆性創(chuàng)新觀念。
　　一些觀念令得我們對(duì)自認(rèn)為已經(jīng)知道的東西進(jìn)行重新評(píng)估。比如，一直到最近，大多數(shù)（至今也仍有許多）管理者相信，恐懼和貪婪是激勵(lì)人的兩種主要杠桿。但丹尼爾·平克的《驅(qū)動(dòng)力》一書探討了激勵(lì)這一古老主題，并指出，我們需要放棄沒(méi)用的胡蘿卜加大棒政策，人總是將自己所愛的東西視之為事業(yè)。
　　變革的催化劑
　　管理觀念事關(guān)重要的第三個(gè)原因是，它們是更美好未來(lái)的催化劑。管理思想不光跟商業(yè)有關(guān)系——它能改變更廣闊的世界。中國(guó)的持續(xù)發(fā)展需要卓越的管理。從建造金字塔，到把人類送上月球，管理一直是人類努力的核心。今天，最優(yōu)秀的管理思想可以解決世界面臨的許多挑戰(zhàn)——減少世界貧困和犯罪，創(chuàng)造更有效的醫(yī)療保健，建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的財(cái)富模式。
　　例如，最近幾年，克萊頓·克里斯坦森把他的觀念應(yīng)用到了醫(yī)療和教育領(lǐng)域，表明了開明的管理思考將如何解決社會(huì)面臨的重大問(wèn)題。
　　歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）教授金偉燦（Chan W. Kim，韓裔）和勒妮·莫博涅（Renée Maubourgne，美國(guó)），是暢銷全球200萬(wàn)冊(cè)的《藍(lán)海戰(zhàn)略》（Blue Ocean Strategy）一書的合著者。他們的觀點(diǎn)已經(jīng)為世界各地的企業(yè)、非營(yíng)利組織和國(guó)家政府所接受。例如，2010年，馬來(lái)西亞政府掀起了國(guó)家藍(lán)海戰(zhàn)略的第三次浪潮。重要目標(biāo)之一是農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)——為農(nóng)村貧困人口提供住房和自來(lái)水。馬來(lái)西亞總理吉布·敦·拉扎克公開表示，好幾個(gè)政府計(jì)劃都明確證實(shí)藍(lán)海概念大有裨益。
　　觀念改變世界。對(duì)史蒂夫·喬布斯英年早逝的反應(yīng)，提醒了我們這一點(diǎn)。喬布斯以他的觀念和產(chǎn)品，改變了我們的生活方式。已故的C·K·普拉哈拉德（CK Prahalad）也以他的觀念和《金字塔底層的財(cái)富》（Fortune at the Bottom of the Pyramid）改變了我們的生活方式：這本書向企業(yè)發(fā)出挑戰(zhàn)，要它們尋找商業(yè)方案，解決全球最窮苦民眾面臨的問(wèn)題。
　　舉個(gè)例子：2010年8月，維賈伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)（Vijay Govindarajan）和克里斯汀·薩卡（Christian Sarkar）在博客上邀請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)師用300美元設(shè)計(jì)一套住房，由此掀起了一場(chǎng)為世界窮苦人再造住房的運(yùn)動(dòng)。
　　在另一個(gè)地方，牛津大學(xué)賽德商學(xué)院的琳達(dá)·斯科特（inda Scott）也在探索如何讓企業(yè)品牌跟人道主義組織合作，為世界部分最貧困的國(guó)家提供改變生活的健康項(xiàng)目，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。斯科特介紹了寶潔公司的幫寶適尿布和聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)的聯(lián)手活動(dòng)“買一贈(zèng)一”：只要買一包尿布，就贈(zèng)送一份針對(duì)孕產(chǎn)婦和新生兒的破傷風(fēng)疫苗。
　　這場(chǎng)活動(dòng)，最初于2004年12月引入，迄今已派發(fā)出3億劑疫苗，幫助保護(hù)了全球26個(gè)國(guó)家1億名育齡婦女及其新出生的孩子。
　　新觀念和新方法，是推動(dòng)中國(guó)及其他發(fā)展中國(guó)家發(fā)展和進(jìn)步的關(guān)鍵。觀念，對(duì)好年頭是錦上添花，在挑戰(zhàn)時(shí)刻則有著更重大的意義。新思維是經(jīng)濟(jì)衰退的最佳解藥——無(wú)需裁員。組織此刻最需要的便是創(chuàng)新，以及自我組織的全新方法。它們需要卓越的管理。
　　最佳實(shí)踐
　　不過(guò)，這里有一個(gè)好消息：自《管理百年》首次出版以來(lái)的10年里，管理的性質(zhì)發(fā)生了根本變化。管理者必須變得更加具備全球視野。他們必須更加擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)合作。他們還必須依靠新技術(shù)、圍繞新技術(shù)，不斷學(xué)習(xí)管理。
　　但，隨著我們抬高視線，有一點(diǎn)值得指出，核心內(nèi)容基本上沒(méi)有太大變化。
　　從武漢伍爾弗漢普頓，世界各地的最佳管理人員，都立足于自身企業(yè)。最令人印象深刻、最成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)企業(yè)的細(xì)枝末節(jié)都有著深入的了解。 他們還知道，任何組織都要依賴人來(lái)完成奇妙的事情，超越使命的召喚。
　　在采訪沃達(dá)豐首席執(zhí)行官維托里奧·科勞（Vittorio Colao）之前，我跑到了一家沃達(dá)豐的專賣店，詢問(wèn)銷售助理對(duì)本公司的老總是否有所了解�！爱�(dāng)然了，他經(jīng)常來(lái)呢，”她回答說(shuō)。沃達(dá)豐是一家大公司，但首席執(zhí)行官卻擠出時(shí)間來(lái)視差專賣店�！笆紫瘓�(zhí)行官面臨的問(wèn)題之一是，我們可能是生活在泡沫里——我們只搭乘英國(guó)航空公司的班機(jī)，我們生活在機(jī)場(chǎng)貴賓室、總裁會(huì)議室里，只跟其他老總聊天。不斷在個(gè)人生活和商業(yè)生活中學(xué)習(xí)新東西，這就是我的挑戰(zhàn)�！笨苿趯�(duì)我說(shuō)。
　　同樣，我也采訪過(guò)河之洲零售連鎖企業(yè)（River Island retail chain）的首席執(zhí)行官本·劉易斯（Ben Lewis）。他在自家連鎖店里工作過(guò)，知道門店如何運(yùn)作。他認(rèn)為，給他45分鐘時(shí)間觀察，他就能評(píng)估一家門店的績(jī)效，找出它存在的問(wèn)題。他經(jīng)常做這種事。劉易斯每個(gè)星期都要去視差門店。他接受采訪那天是星期三，他已經(jīng)視差了布倫特十字店（Brent Cross store），下午晚些時(shí)候還將動(dòng)身去白城。此前的一星期里，他每天都視差了3家門店�！拔冶仨氁�能夠觀察產(chǎn)品，走進(jìn)店里，對(duì)它做得是對(duì)是錯(cuò)有個(gè)感覺(jué)，知道怎樣修正彌補(bǔ)，”他說(shuō)。除了親自視察零售店，還有一些替代的做法，如到Facebook上看帖子，登陸在線博客、學(xué)生聊天室等等。“我總是對(duì)信息如饑似渴。我查看客戶服務(wù)的評(píng)論，我跟店長(zhǎng)聊天，我跟朋友、朋友的孩子聊天，我跟在試衣間工作的員工聊天，我跟采購(gòu)團(tuán)隊(duì)討論他們收集的信息�！�
　　這些領(lǐng)導(dǎo)人接地氣。他們了解自己的企業(yè)如何運(yùn)作，企業(yè)的一線員工面對(duì)的是什么樣的問(wèn)題。
　　接通現(xiàn)實(shí)的重要性，不光體現(xiàn)在零售企業(yè)。我曾問(wèn)日本公司富士通的一位董事，他是否記得自己第一天到公司上班的情形。那是30年前的事情，所以對(duì)人的記憶力是個(gè)考驗(yàn)。他停頓了一下，想了想�！芭�，我記得。公司派我到一家銀行工作，那家銀行是富士通的客戶。我分不清誰(shuí)為銀行，誰(shuí)為富士通工作。我一直堅(jiān)持這么做——我們和客戶緊密合作，因?yàn)槲覀冃枰�理解客戶的需求，理解客戶的業(yè)務(wù)�！�
　　究其核心，管理很簡(jiǎn)單。但管理的核心，也是最難掌握的東西。