第 1章 OKR的用法 // 1 1.1　OKR功能介紹 //　2 1.1.1　OKR的實施邏輯 //　2 1.1.2　OKR的組成要素 //　5 1.1.3　OKR的優(yōu)點和缺點 //　8 1.1.4　OKR的使用場景 //　10 1.2　OKR 應(yīng)用方法 //　11 1.2.1　設(shè)計OKR的步驟 //　11 1.2.2　OKR指標設(shè)計維度 //　13 1.2.3　OKR關(guān)鍵成果落地 //　16 1.2.4　實施OKR的步驟 //　17 1.2.5　OKR實施周期選擇 //　20 1.2.6　OKR結(jié)果反饋方法 //　22 1.2.7　OKR對管理者的要求 //　23 1.2.8　OKR結(jié)果評價方法 //　24 1.2.9　OKR結(jié)果應(yīng)用方法 //　26 1.3　【實戰(zhàn)案例】OKR的應(yīng)用實踐案例 //　29 1.3.1　字節(jié)跳動公司應(yīng)用OKR對產(chǎn)品戰(zhàn)略形成支持 //　29 1.3.2　某互聯(lián)網(wǎng)公司總經(jīng)理崗位OKR //　32 1.3.3　某外貿(mào)公司銷售經(jīng)理崗位OKR //　33 1.3.4　某網(wǎng)課運營平臺社群營銷崗位OKR //　33 1.3.5　某在線教育機構(gòu)內(nèi)容營銷崗位OKR //　34 1.3.6　某游戲公司產(chǎn)品經(jīng)理崗位OKR //　35 1.3.7　某門戶網(wǎng)站營銷經(jīng)理崗位OKR //　36 1.3.8　某電商公司客服經(jīng)理崗位OKR //　37 1.3.9　某信息公司人力資源經(jīng)理崗位OKR //　38 第　2章 KPI的用法 //　39 2.1　KPI功能介紹 //　40 2.1.1　KPI的實施邏輯 //　40 2.1.2　KPI的組成要素 //　41 2.1.3　KPI的應(yīng)用場景 //　43 2.1.4　KPI的優(yōu)點和缺點 //　45 2.2　KPI應(yīng)用方法 //　46 2.2.1　KPI的分類 //　46 2.2.2　KPI分解流程 //　49 2.2.3　KPI的頂層分解 //　50 2.2.4　KPI的分解結(jié)構(gòu) //　51 2.2.5　KPI的權(quán)重設(shè)計 //　54 2.2.6　KPI考核周期設(shè)計 //　56 2.2.7　KPI結(jié)果評價方法 //　57 2.2.8　KPI結(jié)果改進方法 //　59 2.2.9　KPI結(jié)果應(yīng)用方法 //　61 2.3　【實戰(zhàn)案例】某制造業(yè)上市公司應(yīng)用KPI的案例 //　63 2.3.1　績效管理體系 //　64 2.3.2　指標設(shè)計思路 //　67 2.3.3　總經(jīng)理崗位KPI //　69 2.3.4　技術(shù)總監(jiān)崗位KPI //　70 2.3.5　生產(chǎn)總監(jiān)崗位KPI //　72 2.3.6　銷售總監(jiān)崗位KPI //　74 2.3.7　采購總監(jiān)崗位KPI //　76 2.3.8　質(zhì)量管理總監(jiān)崗位KPI //　77 2.3.9　安環(huán)總監(jiān)崗位KPI //　78 2.3.10　工程總監(jiān)崗位KPI //　80 2.3.11　設(shè)備總監(jiān)崗位KPI //　81 2.3.12　人力資源總監(jiān)崗位KPI //　82 2.3.13　財務(wù)總監(jiān)崗位KPI //　84 2.3.14　審計總監(jiān)崗位KPI //　85 2.3.15　KPI結(jié)果應(yīng)用 //　85 第　3章 KSF的用法 //　89 3.1　KSF功能介紹 //　90 3.1.1　KSF的實施邏輯 //　90 3.1.2　KSF的組成要素 //　91 3.1.3　KSF的應(yīng)用場景 //　93 3.1.4　KSF的優(yōu)點和缺點 //　95 3.2　KSF應(yīng)用方法 //　96 3.2.1　KSF的操作流程 //　96 3.2.2　KSF的指標設(shè)計 //　98 3.2.3　KSF的指標選擇 //　99 3.2.4　KSF的目標設(shè)計 //　100 3.2.5　KSF的權(quán)重設(shè)計 //　101 3.2.6　KSF的獎罰設(shè)計 //　103 3.2.7　KSF的考核周期 //　105 3.2.8　KSF的注意事項 //　106 3.2.9　KSF的法律風險 //　108 3.3　【實戰(zhàn)案例】KSF的應(yīng)用實踐案例 //　110 3.3.1　某公司通過KSF實現(xiàn)減員增效 //　110 3.3.2　某房產(chǎn)銷售公司總經(jīng)理崗位KSF //　112 3.3.3　某金融公司高管崗位KSF //　113 3.3.4　某研究中心研發(fā)團隊主管崗位KSF //　114 3.3.5　某零售公司門店店長崗位KSF //　116 3.3.6　某策劃公司企劃崗位KSF //　117 3.3.7　某制造公司生產(chǎn)經(jīng)理崗位KSF //　118 3.3.8　某咨詢公司項目經(jīng)理崗位KSF //　119 3.3.9　某醫(yī)院人力資源經(jīng)理崗位KSF //　120 第　4章 MBO的用法 //　123 4.1　MBO功能介紹 //　124 4.1.1　MBO的實施邏輯 //　124 4.1.2　MBO的組成要素 //　126 4.1.3　MBO的應(yīng)用特點 //　129 4.1.4　MBO的使用場景 //　130 4.2　MBO應(yīng)用方法 //　131 4.2.1　崗位目標設(shè)計方法 //　132 4.2.2　崗位目標周期設(shè)計 //　133 4.2.3　層級目標分解方法 //　134 4.2.4　層級目標設(shè)計方法 //　137 4.2.5　層級目標關(guān)注重點 //　139 4.2.6　平行分解目標的方法 //　141 4.2.7　目標設(shè)計的4類角色 //　142 4.2.8　總結(jié)、計劃的6個步驟 //　144 4.2.9　目標評估改進方法 //　146 4.3　【實戰(zhàn)案例】某零售業(yè)上市公司應(yīng)用MBO的案例 //　148 4.3.1　績效管理體系 //　149 4.3.2　運營總監(jiān)崗位MBO //　150 4.3.3　采購總監(jiān)崗位MBO //　152 4.3.4　拓展總監(jiān)崗位MBO //　152 4.3.5　招商總監(jiān)崗位MBO //　153 4.3.6　物流總監(jiān)崗位MBO //　154 4.3.7　人力資源總監(jiān)崗位MBO //　154 4.3.8　財務(wù)總監(jiān)崗位MBO //　155 4.3.9　投融資總監(jiān)崗位MBO //　156 4.3.10　店長崗位MBO //　157 第　5章 BSC的用法 //　159 5.1　BSC功能介紹 //　160 5.1.1　BSC的實施邏輯 //　160 5.1.2　BSC的組成要素 //　162 5.1.3　BSC的應(yīng)用特點 //　165 5.1.4　BSC的使用場景 //　166 5.2　BSC應(yīng)用方法 //　167 5.2.1　BSC的戰(zhàn)略地圖法 //　167 5.2.2　BSC指標分層設(shè)計 //　170 5.2.3　BSC的常見指標庫 //　171 5.2.4　BSC指標分解工具 //　173 5.2.5　BSC的目標分解法 //　175 5.2.6　BSC部門指標分解 //　177 5.2.7　BSC績效實施計劃 //　179 5.2.8　BSC問題分析方法 //　180 5.2.9　BSC績效輔導方法 //　183 5.3　【實戰(zhàn)案例】某大型跨國外資公司應(yīng)用BSC的案例 //　184 5.3.1　總經(jīng)理的BSC //　184 5.3.2　銷售中心的BSC //　186 5.3.3　研發(fā)中心的BSC //　188 5.3.4　生產(chǎn)中心的BSC //　189 5.3.5　采購中心的BSC //　190 5.3.6　財務(wù)中心的BSC //　192 5.3.7　IT 中心的BSC //　193 5.3.8　人力資源中心的BSC //　195 5.3.9　行政中心的BSC //　196 第　6章 績效管理程序 //　199 6.1　績效計劃溝通 //　201 6.1.1　績效計劃溝通的內(nèi)容 //　201 6.1.2　績效計劃溝通的基本流程 //　202 6.1.3　績效計劃溝通的注意事項 //　203 6.2　績效輔導 //　204 6.2.1　績效輔導的3個階段 //　204 6.2.2　績效輔導的4個程序 //　206 6.2.3　適合對其實施績效輔導的5類人群 //　208 6.2.4　績效輔導的6個步驟 //　210 6.3　績效診斷 //　212 6.3.1　績效診斷的實用工具 //　212 6.3.2　績效診斷的具體步驟 //　214 6.3.3　績效診斷的實施案例 //　216 6.3.4　績效診斷的注意事項 //　217 第　7章績效管理工具實施常見問題解析 //　221 7.1　人力資源部單部門努力 //　221 7.2　績效管理變成了走形式 //　223 7.3　如何減少主觀評價成分 //　224 7.4　全用客觀量化指標是好事嗎 //　229 7.5　如何平衡績效管理的過程和結(jié)果 //　230 7.6　實施績效管理，過程卻過于復雜 //　231 7.7　有了績效管理，卻沒有解決問題 //　232 7.8　有了績效管理，員工卻沒有成長 //　233 7.9　有了績效管理，員工卻沒了士氣 //　234 7.10　達成績效管理目標后，公司卻未達成戰(zhàn)略目標 //　235 7.11　評價績效，數(shù)據(jù)卻出現(xiàn)問題 //　236 7.12　民主投票和領(lǐng)導評價哪個更好 //　238 7.13　如何破解鞭打“快�！笨冃�問題 //　240 7.14　面對績效申訴如何辨明是非 //　243 結(jié)　語 績效管理工具選擇 //　247 附件　1 績效責任狀模板 //　251 附件　2 個人績效承諾書模板 //　253 附件　3 績效情況述職報告模板　254