譯者序

2016年，我在阿里巴巴從事組織發(fā)展工作，因為黃建東老師的介紹，我第一次接觸到六個盒子，就萌生了要把這本將近50年前的著作引進(jìn)國內(nèi)的想法。感謝電子工業(yè)出版社和晉晶老師，對我保持信任、寬容和鼓勵。用了三年時間，我們終于有機會讓六個盒子在中國幫助到更多人。

組織診斷是組織發(fā)展中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，相關(guān)的工具和方法有很多。有的工具很宏觀，試圖去解公司所有的問題。有的很復(fù)雜，有幾十項要素，制約了人們?nèi)ダ斫夂褪褂�。六個盒子可能是被使用得最廣泛的一個，原因大概包括：

1．既全又簡

從目的、結(jié)構(gòu)、關(guān)系、幫助機制、激勵、領(lǐng)導(dǎo)方式六個維度來掃描組織，基本上涵蓋了組織生活的各個主要方面，非常簡潔。同時每個盒子通過若干個核心問題來陳述要義，有助于人們把握核心進(jìn)行理解和運用。組織是復(fù)雜的，韋斯伯德認(rèn)為這六個維度是很好的指示標(biāo)記，順著這六個維度，可以做更深入的探索，來發(fā)現(xiàn)可以提升組織效能的路徑。

2．人事合一

在20世紀(jì)六七十年代，正是組織發(fā)展的黃金時期。組織發(fā)展先驅(qū)們在實踐中完成了基礎(chǔ)理論建構(gòu)。阿吉里斯、麥格雷戈、沙因、沃倫·本尼斯等人的著作，奠定了組織發(fā)展的基礎(chǔ)框架。組織發(fā)展與NTL（美國國家訓(xùn)練實驗室）關(guān)系密切，而NTL從1947年成立到1975年第一次破產(chǎn)重組，期間最廣為傳播的產(chǎn)品是T-Group，注重人際訓(xùn)練。那時候的組織發(fā)展實踐，也較多地從人際層面進(jìn)行干預(yù)，產(chǎn)生了“參與式管理”“團隊建設(shè)”“反饋”等工具。組織發(fā)展彼時被詬病最多的也是過于關(guān)注人，批評者認(rèn)為組織發(fā)展對商業(yè)關(guān)注太少了。

韋斯伯德在另一本著作（Productive Workplaces）里總結(jié)了組織發(fā)展先驅(qū)們的工作，在自己的模型里完成了超越。在六個盒子里，關(guān)系、激勵和領(lǐng)導(dǎo)方式更關(guān)注組織中的“人”，而目的、結(jié)構(gòu)、幫助機制更關(guān)注組織中的“事”。其中，目的被置于首要地位。

3．內(nèi)外兼顧

本書的內(nèi)容不是從六個盒子的每個盒子開始介紹的，而是從環(huán)境因素開始的。韋斯伯德采用了從20世紀(jì)70年代初開始發(fā)展起來的系統(tǒng)視角，把組織視為更大的系統(tǒng)的一部分，注重組織與外部環(huán)境的交互。所以，我們在使用六個盒子的時候，也要注意先從掃描環(huán)境開始，這個環(huán)境包括社會、經(jīng)濟、行業(yè)、技術(shù)、監(jiān)管。

在組織內(nèi)部，韋斯伯德更深入地把“非正式組織”作為一個重要因素前置做了介紹，這也給了大家一個啟示。在你查看每個盒子的時候，都要關(guān)注到“是什么”和“實際上是什么”之間的不同，既要關(guān)注組織的顯性系統(tǒng)，也要關(guān)注隱性系統(tǒng)。例如，在看“激勵”這個盒子的時候，你可能會注意到組織的正式獎勵機制看起來一切正常。但是從“非正式組織”的視角來看，獎勵可能就被嚴(yán)重忽略了。有一次，我支持一個40人的團隊用六個盒子進(jìn)行自我診斷，40人里包括這個團隊的負(fù)責(zé)人和他的直接下屬，以及間接下屬。

進(jìn)行到“激勵”的時候，大家討論了當(dāng)前現(xiàn)狀，仿佛一切正常。當(dāng)我讓每個人回答“我上一次被主管認(rèn)可是什么時候”這個問題時，大家的答案，最遠(yuǎn)的是三年前，最近的是一個月前。回答之后，全場陷入了安靜。所有管理者有了一個強烈的覺察：相比于組織的正式獎勵機制，原來日常的認(rèn)可也如此重要。

六個盒子至今也仍然是組織發(fā)展領(lǐng)域的常用工具，但畢竟這是將近50年前的框架了，有其產(chǎn)生的環(huán)境，在國內(nèi)的社會環(huán)境和公司環(huán)境里，我們在運用六個盒子的時候也要有更大的靈活性。其中在兩個盒子上我們需要關(guān)注得更多一些。

1．目的

六個盒子的里的目的是指廣義的目標(biāo)，包括公司的使命、中短期目標(biāo)等。在實踐中，我發(fā)現(xiàn)，如果把“目的”替換成“客戶價值”，通常可以引發(fā)團隊的深入思考。使命可能離得太遠(yuǎn)，目的顯得把人過于工具化，但一個組織在為什么客戶創(chuàng)造什么價值，這個價值是否被客戶認(rèn)可，是否有證據(jù)表明客戶認(rèn)可，通�？梢詭椭鷪F隊把視角從內(nèi)引到外，關(guān)注到存在的意義。

2．領(lǐng)導(dǎo)方式

在大部分提到六個盒子的書中，第六個盒子“Leadership”通常被翻譯為領(lǐng)導(dǎo)力，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力這個詞過于泛濫了，人們很難理解它到底代表什么。所以本書采用領(lǐng)導(dǎo)方式的翻譯。

需要注意的是，管理者代表了權(quán)威，而權(quán)威在東亞文化里有特殊的意義。我們在做組織診斷和組織干預(yù)的時候，要特別關(guān)注管理團隊。管理團隊本身也是一個組織，你可以使用六個盒子對管理團隊進(jìn)行診斷。通常，管理團隊的有效性和團隊的有效性是成正比的。

本書的翻譯工作由胡智豐和張小雨完成，其中第一部分由胡智豐完成，張小雨翻譯了第二部分。

感謝黃建東老師，從某種意義上，六個盒子在國內(nèi)等同于黃建東老師。我至今還記得黃建東老師在向我介紹六個盒子的時候的表情和語言。

感謝阿里巴巴，讓我走進(jìn)了組織發(fā)展這個領(lǐng)域。

感謝方禮兵、徐紅光、張小雨、李艷娜，我們一起在組織領(lǐng)域的實踐豐富了我的人生。

感謝在美團合作過的團隊、HRBP和業(yè)務(wù)Leader，我們一起讓組織發(fā)展有了更豐富多彩的內(nèi)涵，也讓我看到了組織發(fā)展的無限可能。

胡智豐

2020年5月

前言

學(xué)組織診斷就像學(xué)鋼琴一樣。學(xué)鋼琴的時候，你只有記住每個單音的名稱和鍵位，才能熟能生巧成為演奏大師。同樣地，知識儲備和實踐經(jīng)驗越多，提升組織診斷能力也就越簡單。

本書第1部分主要圍繞“六盒模型”（也稱六個盒子）展開，能幫助你快速掌握與“組織”有關(guān)的詞匯和理念，尤其能讓你知道做什么能幫助組織有更好的表現(xiàn)。很多人把這些理念用在團隊、工廠、政府機構(gòu)、大學(xué)、醫(yī)療中心和中小企業(yè)等不同的組織中，取得了非常好的效果。

“六盒模型”中的詞匯幾分鐘就能學(xué)會，運用書中的理念也不需要耗費太多時間，這取決于你是自己一個人學(xué)還是和其他人一起在工作坊中學(xué)習(xí)。不管你從事管理工作、行政工作，還是咨詢工作，這些理念都非常適用。

“六盒模型”的應(yīng)用場景非常廣泛，在團隊發(fā)展、管理培訓(xùn)、組織行為養(yǎng)成、自我診斷、數(shù)據(jù)調(diào)查反饋中，“六盒模型”都可以作為一個認(rèn)知框架，也可以作為工具幫助個人層面的管理計劃、項目和日常問題處理。

本書的初心是授人以漁，讓你自己學(xué)會整合組織中的重要元素。

每個步驟你都可以從容地、慢慢地完成。過程中你可能會被要求去大致厘清模糊的問題，做出可能看起來武斷和過分簡化的判斷。這是為了幫助你理解和運用，希望你不要有任何“做錯”的擔(dān)憂。

一旦試用了這些概念，你就會發(fā)現(xiàn)用你自己的方式，簡單又自然地運用。在學(xué)習(xí)階段，你不需要逼著自己對概念進(jìn)行明確的區(qū)分。除了學(xué)習(xí)，你還能有以下四個收獲：

1．識別你選取的組織有哪些優(yōu)勢和不足。

2． 如果你希望用系統(tǒng)的方式就去改善某些事情（介入），那么可以幫助你確定合適的選擇。

3．對偏見和未經(jīng)檢驗的假設(shè)更有覺察。

4．開發(fā)更系統(tǒng)性的方法管理組織工作。

本書第1部分有兩個主要組成部分：

1．文本——概念的書面描述。

2． 工作表——簡要的紙筆練習(xí)。針對每個知識點都有快速應(yīng)用的練習(xí)，幫助你學(xué)以致用。

希望本書可以幫助你獨立進(jìn)行組織診斷，建議你每隔幾天學(xué)習(xí)3~4章。

如果一口氣讀完本書，你可能覺得非常無聊，而且收效甚微。如果你和其他人一起練習(xí)，效果會更好。你可以在管理培訓(xùn)、舉行團隊工作坊的時候用到本書，也可以用更多的時間與其他人一起探討本書的內(nèi)容，來幫助你理解和消化。

另外，為了幫助你完整而深入地掌握組織診斷技能，第1部分還提供了20個步驟幫助你建立完整的組織診斷框架。建議你先選定一個打算進(jìn)行診斷的組織，然后一步步走下去，就能繪制出一幅診斷性畫像。這個畫像會呈現(xiàn)這個組織非正式和正式的重要特征，讓你清晰地看到組織是如何解決問題的，又是如何阻礙問題解決的。

本書第2部分由一系列重要的延伸學(xué)習(xí)資源組成，這些資源可以幫助你更加深入地理解書中的概念。除非有特別的指引，我強烈建議在翻閱這些閱讀資源前，請先完成本書第1部分的練習(xí)。