序 言

我叫喬恩·卡岑巴赫。在過去的五十年里，企業(yè)文化一直是我和我的同事、客戶研究的課題。我們寫文章、做演講，為此幾乎到了癡迷的地步。我們和客戶有過無數(shù)類似本書中所虛構(gòu)的討論，我和卡岑巴赫中心管理實踐社區(qū)的同事們將這些實踐歸納成理論和方法，再付諸實踐進行驗證和完善，然后我和我的合著者，詹姆斯·托馬斯和格雷琴·安德森，再把這些過程著書立說，形成了你面前這本書。

這本書虛構(gòu)了一個叫作“無畏公司”的企業(yè)和它的新任首席執(zhí)行官阿列克斯為期一年的轉(zhuǎn)型之旅。這一虛構(gòu)故事之所以可信，在于它實際上濃縮了我們在過去實踐中，無數(shù)次與那些有血有肉的CEO們的深層次的溝通和合作。這些活生生的企業(yè)高管對我的信任，讓我感受到他們對企業(yè)發(fā)展的渴望和對企業(yè)失敗的恐懼。

我們沒有選擇將真實具體的公司和高管名字寫在本書中，

而是采用的虛構(gòu)的阿列克斯，是出于如下兩點考慮：首先也是最重要的是，我們希望通過這種方式，提醒我們企業(yè)文化的挑戰(zhàn)是多么普遍和普適，從“企業(yè)”到“企業(yè)”，大家面臨的難題都那么似曾相識；其次，企業(yè)文化是一個非常私密的話題，每次我們討論這個話題，都不可避免地會觸及企業(yè)管理最核心最柔軟的部分，就好像要去揭露一個“家庭秘密”一樣——一 個企業(yè)如何對外宣傳和講述他們的發(fā)展是一個表象，而這層表象之下的，是這個企業(yè)的情緒甚至情感的發(fā)展歷程。當(dāng)企業(yè)出于信任而對我們敞開心扉的時候，我們能夠做到的，就是為他們保護所有的隱私。

這恰恰是我們這個行業(yè)的特點，也是我們寫這本書時所面臨的一個特殊挑戰(zhàn)。一方面，我們希望通過此書讓你對企業(yè)文化在變革中可能也應(yīng)該產(chǎn)生的影響感同身受，而與此同時，我們又不能把我們客戶的“家庭秘密”直接暴露在你面前。于是，我們在本書中采用了一個以實際案例為基礎(chǔ)的半虛構(gòu)的方式：每一個章節(jié)，我們都以一段我和虛構(gòu)的阿列克斯的對話開篇。這些對話，都是基于在過去的幾十年里，我對不同的客戶針對相似的話題的建議，以及如何通過影響人們的思維、信仰和更關(guān)鍵的行為去催化真實的改變。在每個這樣的對話之后，我們再就對話中的關(guān)鍵點進行理論的總結(jié)和歸納，

并輔以實際案例的實踐說明。這些理論和案例，源自我們過去的實際項目經(jīng)驗和我們對公共信息的采集和分析。我們同時對你在實際工作中如何運用這些理論和工具，也提出相應(yīng)的建議。

本書中，我們把阿列克斯和團隊經(jīng)營的“無畏公司”，設(shè)定為一個傳統(tǒng)零售企業(yè)。之所以選擇這個行業(yè)，在于所有企業(yè)都能從傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營中或多或少找到自己的影子。當(dāng)然，我們把對無畏公司的具體業(yè)務(wù)描述盡可能降到最低，所以這家企業(yè)所面臨的問題，很容易就可以抽象并適用到一家航空公司、 一家車企、一家銀行、一家生命科學(xué)企業(yè)、一家能源企業(yè)或者 一家通信運營商。這些企業(yè)，以及其他林林總總的行業(yè)，在我們過去幾十年的服務(wù)中，都面對過類似的企業(yè)文化的難題。同時，這些挑戰(zhàn)，也同樣適用于政府、公共服務(wù)機構(gòu)甚至軍隊和非營 利機構(gòu)。顯然，像我們這樣的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)（我們自己和我們的友商，以及類似律所等所有提供專業(yè)服務(wù)的企業(yè)），在面對 企業(yè)文化挑戰(zhàn)時，也不可能超然。企業(yè)文化的管理挑戰(zhàn)，對所有人，所有企業(yè)，一視同仁。

確實，每個行業(yè)，甚至每家企業(yè)或國際機構(gòu)都面臨不同的文化環(huán)境，但他們同時又擁有一個共同點：如果他們希望聚集集體的意愿去做出實質(zhì)性的改變，那么這種改變的成功或失敗，依賴于他們能否以及如何利用好他們的企業(yè)文化。進入21世紀(jì)后，這種“改變的意愿”，更是已經(jīng)快速地從個別單一事件轉(zhuǎn)換成一種常態(tài)：卡岑巴赫中心全球文化調(diào)研的受訪企業(yè)，80% 相信他們需要采用“進化”的方式去不斷成功和發(fā)展，才能保留他們最好的人才。而我們接觸的所有企業(yè)，都在談?wù)摗白兓?常態(tài)論”甚至“變化疲勞”。因此，如何正確引導(dǎo)和催化這種不間斷的變化，已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)袖們必須面對和解決的問題。 或者我們換種說法:你是一個業(yè)務(wù)領(lǐng)袖（無論是在哪個層級的領(lǐng)袖），當(dāng)你看到一個企業(yè)或者業(yè)務(wù)發(fā)展的新方向時，如果你能夠有效利用企業(yè)文化這個元素，你的成功概率和成功幅度就要比別人大很多；反言之，如果你忽略文化元素或者想當(dāng)然地認(rèn)為企業(yè)文化會無條件支持你，你達到預(yù)期目標(biāo)的可能性就會遠小于他人。

對于這個話題，我們再從不同的商業(yè)挑戰(zhàn)場景進行分析。

首先，概括而言，無論哪種轉(zhuǎn)型，其核心都是在要求企業(yè) 員工必須采用新的方式工作和溝通，因此，在向員工提出這種 訴求的時候，你不可避免地，必須要考慮員工群體的感性一 面——這是我們討論文化干預(yù)方式方法的一個基本面。

第一種場景，在我們普華永道 / 思略特的概念體系里，被稱為做好“精實增長”的準(zhǔn)備。當(dāng)一個企業(yè)計劃去降低成本、打造差異化能力或者提升盈利水平，那么員工群體的感性因素就變得尤為重要。歷史上還沒有任何一家企業(yè)，在收縮業(yè)務(wù)（很多時候意味著裁員）或者調(diào)整員工技能的時候，能夠不引發(fā)員工的懷疑、恐慌或者失落的情緒。在這些商業(yè)和管理背景下， 一條以文化驅(qū)動的變革之路，就有助于業(yè)務(wù)領(lǐng)袖們意識到這些情緒的存在并主動對之進行干預(yù)——如果做得更完善，甚至能夠在對變革時間和成本的估算中，預(yù)留專門的空間去解決人的部分固化行為對重大改變能夠成功會產(chǎn)生影響的問題。這一條，對降低成本和構(gòu)建差異化能力，形成良性的、長久的可持續(xù)狀態(tài)至關(guān)重要，否則面臨的就是這樣或那樣的老習(xí)慣、老做法和老思路的死灰復(fù)燃。

第二種場景，現(xiàn)在被廣泛稱為“未來人力資源”，針對可預(yù)期的未來趨勢（絕大多數(shù)是技術(shù)革命引發(fā)的），例如工作流 程自動化、機器人的應(yīng)用、對工作和周圍環(huán)境的新的體驗?zāi)Ｊ剑?很多企業(yè)已經(jīng)開始對應(yīng)著調(diào)整他們的組織結(jié)構(gòu)和工作方式。這類調(diào)整，實際上需要員工掌握和采用新的能力。然而大多數(shù)時候，企業(yè)只會失望地發(fā)現(xiàn)，他們的員工根本沒有做好準(zhǔn)備，甚至很難意識到這種調(diào)整對他們所意味著的新未來。其結(jié)果就是大家普遍視轉(zhuǎn)型為一場異常艱巨的攀巖，而不是一個因為員工大眾 渴望改變而催化激發(fā)機會實現(xiàn)的大好時機。

第三種場景，風(fēng)險和政策合規(guī)問題的解決，也對文化挑戰(zhàn)的應(yīng)對提出要求。當(dāng)一家企業(yè)需要針對政策法規(guī)的變化而調(diào)整戰(zhàn)略的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不能只是采用自上而下地簡單調(diào)整 流程的方式應(yīng)對了，在這樣做的基礎(chǔ)上，還要充分考慮員工行為（很多時候被情緒和文化影響的行為）會如何放大或降低合規(guī)風(fēng)險。這一點在今天尤為突出，例如，政策制定機構(gòu)和投資人， 已經(jīng)不再容忍一家企業(yè)出于稅務(wù)籌劃目的，在一個空殼公司下面進行復(fù)雜的業(yè)務(wù)經(jīng)營，他們需要的是透明化經(jīng)營的“好公民” 企業(yè)。因此，越來越多的企業(yè)，在應(yīng)對稅務(wù)籌劃和新政策出臺時，需要對公司的組織結(jié)構(gòu)做出實質(zhì)性調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)圖上任何一個部門或者匯報線的改變，都會對人產(chǎn)生影響，那么文化挑戰(zhàn)就更加不可避免。

最后，在今天的企業(yè)并購的場景下，文化成為并購成功或失敗的決定因素之一。將企業(yè)文化因素考慮在內(nèi)，需要越早越好——實際上，領(lǐng)先的、具有前瞻性的并購企業(yè)和私募基金企業(yè)，已經(jīng)把企業(yè)文化診斷作為前期盡職調(diào)查的核心內(nèi)容。除了這些前期診斷和準(zhǔn)備，在并購整合階段，我們不可避免地要去回答幾個關(guān)于文化的重要問題，例如：兩家公司在文化特質(zhì)上有何共同點？這些共同點在并購階段是否應(yīng)該被強調(diào)？雙方最突出的差異在哪里？這些差異是否正確以及如何調(diào)解，這個過程中的代價是什么？在整合過程中，是否存在可能促進或者阻礙進程的情緒“熔點”？在雙方企業(yè)中，在壓力面前，員工一般會去向哪些人尋求力量和支持？對于這些人，我們需要做些什么，才能讓他們盡早和我們一起去鋪一條略為平坦的整合之路？

這些管理場景各不相同，但它們的成功和失敗，都有一條具有共性的重要線索：當(dāng)企業(yè)面臨重大改變時，無論是上述哪一種變化，出于文化的感性一面，其第一反應(yīng)一定是對變化的抗拒。但其實，抗拒之下，在文化的深層次部分，其他的力量也在同時產(chǎn)生、發(fā)酵甚至快速疊加。這些都是催化未來變化的力量源泉。那些最好的業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，總是能夠成功地克服企業(yè)文化中的惰性或抗拒，去觸碰那些深層次的感性力量，同時避免 用理性思維或者空洞的理論，來分析那些哪怕最簡單的情緒化因素。簡而言之，這是本書的一節(jié)基礎(chǔ)課。請你集中注意力，一頁一頁讀完這本書，我將向你逐步介紹一個秘籍：正向情緒至關(guān)重要，能夠為企業(yè)的轉(zhuǎn)型增添力量；員工對他們被要求做的事情一定要有正向感受，這是讓他們克服天性的恐懼以及行為發(fā)生轉(zhuǎn)變的唯一途徑。

另一個秘籍是，那些一上來被視為抗拒或者惰性的部分，有可能正是變革之路剛剛邁出的一步，只不過我們還無法切身感受到而已。那些優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖，都深知文化需要經(jīng)歷長時間的變化，他們精于找出并獎勵那些微小變化的產(chǎn)生，而不是輕易舉手投降，抱怨企業(yè)的變革為何停滯不前。這些優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖，也深知不能簡單地從表面去看他們的企業(yè)文化，那只是一種不全面的理解，他們的企業(yè)文化，很有可能是錯綜復(fù)雜的多種子文化在企業(yè)深層中相互競爭、相互摩擦、相互催化中形成的。事實上，對于任何全球企業(yè)或者機構(gòu)，就沒有一個“大一統(tǒng)的文化”之說，無論整體規(guī)模的大小，他們所擁有的，都是多元文化。

文化是可以改變的，但是如果沒有針對性的干預(yù)，文化的改變必然是緩慢的。雖然子文化在任何一家企業(yè)里都存在，而且是形成情感認(rèn)同的重要源泉，但整體性的企業(yè)文化依然是存在的并且有其自身的能量。這其中的似非而是的“灰度”，恰恰是理解和管理一家企業(yè)的企業(yè)文化的深層核心。本書旨在教會你如何識別不同情緒和企業(yè)的關(guān)系，還有這些情緒之間的差別以及它們對于你施展戰(zhàn)略執(zhí)行能力的影響。

如果你真的想改變你的公司，那你就需要高度的同理心、超強的毅力和決心、極高的專注力，以及能夠?qū)⒛愕钠髽I(yè)文化的最合適方面激發(fā)出來的實用方法論。你需要所謂的“關(guān)鍵少數(shù)”， 這正是我們虛構(gòu)的英雄 CEO——阿列克斯在本書中的重大發(fā)現(xiàn)。

我已經(jīng)說了很多。感謝你的耐心。雖然我創(chuàng)立了一家公司，甚至能用我的名字命名其中的智庫研究院，如果我們有一天有幸相見，你會發(fā)現(xiàn)與其站在講臺的中央，我更喜歡聆聽。所以，請允許我在此退后一步，讓阿列克斯做一個自我介紹。

喬恩·卡岑巴赫