2018年，一則基因編輯嬰兒的報道刷爆了全球。所謂基因編輯，指的是人類對目標(biāo)基因進行“編輯”，實現(xiàn)對特定DNA片段的敲除、加入等技術(shù)。從這個角度來說，如果不考慮道德人倫、法律法規(guī)等因素，單純從技術(shù)角度而言，人類遲早會擁有“創(chuàng)造生物”的能力。
如果說對生命體“基因編輯”的爭論還存在各種不同的聲音，也存在技術(shù)上需要克服的種種難關(guān)，但對于企業(yè)家來說，要“編輯”企業(yè)的“基因”，有意識地去創(chuàng)造和變革一家可以長青的或者說近乎完美的企業(yè)，倒是相對簡單——前提是只需知道該如何改造企業(yè)的基因即可。
2019年，成立僅9年的小米公司跑步進入世界500強企業(yè)。這個最初只有13個人的公司，在如此短時間內(nèi)就成為最年輕的全球500強企業(yè)，不得不說是一個奇跡。
不過，看起來似乎是奇跡，但深究下去，卻有著絕對的規(guī)律可循——雷軍為小米公司編輯的基因，符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢。
創(chuàng)立小米時，雷軍曾經(jīng)借用和參考了三家公司的商業(yè)模式：老字號同仁堂的真材實料，沃爾瑪?shù)牡兔�、高效率的商業(yè)模式，以及海底撈的將用戶當(dāng)成朋友、做出超預(yù)期口碑的服務(wù)。這三個傳統(tǒng)企業(yè)中價值觀驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展模式，奠定了小米的商業(yè)模式。換個角度說，當(dāng)雷軍為小米挑選和注入這三個價值觀基因模式后，小米開始驅(qū)動和運營了。
我們可以看到，在智能運營上，小米的整個商業(yè)邏輯是“硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”相結(jié)合：通過手機，獲得用戶；通過用戶內(nèi)卷化，獲得更多的生態(tài)鏈衍生收入。
由于之前從手機獲得用戶的認(rèn)可，小米一旦快速布局了生態(tài)鏈，就引來各方質(zhì)疑。人們懷疑，小米是否還會像當(dāng)初一樣對產(chǎn)品更專注。此時，雷軍通過個人公眾號發(fā)布了公開信，闡述了小米做生態(tài)鏈的初衷，是因為手機這種平臺型的硬件產(chǎn)品從來都是多維競爭而不是賣多少臺手機，因此，小米建立生態(tài)鏈從本質(zhì)上來說，是為了更好地做手機，當(dāng)然也是為了小米更好地發(fā)展。
此外，雷軍在小米的管理上也秉承扁平化的極簡管理方式。小米團隊反應(yīng)快速，及時放權(quán)小微創(chuàng)新團隊，讓一線工作人員有指揮權(quán)，最大程度地激發(fā)了員工潛力。
雷軍40歲創(chuàng)立小米公司時，就提出了“專注、極致、口碑、快”這著名的互聯(lián)網(wǎng)七字箴言，受到了互聯(lián)網(wǎng)公司的追捧，其獨創(chuàng)的小米商業(yè)模式也成為了行業(yè)的標(biāo)桿。
雷軍認(rèn)為，小米之所以成功，并不只是因為小米團隊的勤奮和智慧，更多的是因為小米的發(fā)展。小米一路走來，都是順勢而為，能夠在風(fēng)口飛。然而，如果要問為什么偏偏是小米能在風(fēng)口飛，答案不言而喻。從小米一開始搭建商業(yè)模式起，雷軍就一直在為小米的基因進行編輯重組，并在小米的發(fā)展過程中不斷調(diào)整其重點，這一切都在為小米的未來保駕護航。
從小米的發(fā)展歷程我們可以看到，一家企業(yè)能否成長為行業(yè)標(biāo)桿，能否找到并站在風(fēng)口，非常重要的一點就是作為企業(yè)支柱的商業(yè)模式，能否為企業(yè)的發(fā)展提供恰如其分的支持，能否幫助企業(yè)順應(yīng)時代要求而發(fā)展。
從這些方面來說，如果在一開始就編輯好企業(yè)的基因，讓企業(yè)的發(fā)展贏在起跑線上，那么，要打造一家站在風(fēng)口飛起來的高增長型企業(yè)，其實并不難。
第1章 運營智能化：實現(xiàn)未來商業(yè)突破的關(guān)鍵點
未來運營的核心，從根本上說，在降低并控制運營風(fēng)險的前提下，提高運營效率，實現(xiàn)運營創(chuàng)新。過去，企業(yè)提高運營效率的方式通常采用“人海戰(zhàn)術(shù)”，隨著未來商業(yè)模式向著智能化發(fā)展，“運營智能化”已是大勢所趨。
1.1 有數(shù)據(jù)支撐的企業(yè)才最有競爭力
1.2 吉利汽車數(shù)字化運營，讓企業(yè)快速走向智能化
1.3 百度新商業(yè)生態(tài)引領(lǐng)數(shù)字營銷3.0時代
1.4 螞蟻金服利用AI完成復(fù)雜性工作
1.5 德勤與商湯科技合作，為企業(yè)尋求更多可能
第2章 產(chǎn)品深挖化：一把好武器打開未來勝利之門
對企業(yè)來說，用戶就像是關(guān)在城堡里的人，而產(chǎn)品的運營和營銷就是如何攻下城堡，粉碎產(chǎn)品與用戶之間隔著的城門。攻城并不是一味靠蠻力，而是要講究方式方法。有人會采取水淹，有人會采取圍城，也有人會采取從防御薄弱的地下道進入等多種方式�？傊椒ㄓ泻芏�，就看如何選擇正中靶心的方法了。
2.1 全面包圍，不如單點突破
2.2 江小白瞄準(zhǔn)一個點，迅速進入用戶心智
2.3 從三只松鼠上找為什么是A不是B的答案
2.4 B站瞄準(zhǔn)二次元，打造最佳根據(jù)地
2.5 深挖涼茶潛力，王老吉動作頻繁
2.6 小米裂變紅米，多梯級聚焦提高影響力
第3章 用戶內(nèi)卷化：把用戶變?yōu)槠髽I(yè)的重要成員
隨著新商業(yè)模式的不斷出現(xiàn)，企業(yè)意識到，在互聯(lián)網(wǎng)時代，過去的“以企業(yè)為中心”正在向“以用戶為中心”的觀念轉(zhuǎn)變，開始強調(diào)利己先利他的互聯(lián)網(wǎng)思維。
3.1 阿里巴巴讓用戶擁有多重身份
3.2 亞馬遜和eBay的用戶定位及尋找
3.3 電商直播當(dāng)面解決用戶痛點
3.4 “天貓離家出走”吸引用戶關(guān)注
3.5 星巴克、達美樂、網(wǎng)易云提高用戶留存率
3.6 騰訊剔除企業(yè)內(nèi)卷化的方式
第4章 管理極簡化：負(fù)重前行的企業(yè)只會被超越
企業(yè)是否具有遠大的發(fā)展前景，管理也是很重要的因素。優(yōu)秀的企業(yè)總是想方設(shè)法簡化管理模式，通過極簡化組織機構(gòu)及運營流程等各個方面，企業(yè)可以輕裝上陣，快速發(fā)展。
4.1 把企業(yè)做小，把未來做好
4.2 瑞幸咖啡的高速增長秘密
4.3 流程極簡：華為將工作流程優(yōu)化到最佳
4.4 管理極簡：巴菲特三步管理法
4.5 公關(guān)極簡：解讀海底撈致歉信
第5章 變革日常化：釋放組織自驅(qū)紅利
大企業(yè)通常都會出現(xiàn)管理上所謂的“雙殺效應(yīng)”。一“殺”是員工沒有工作積極性，耗死自己的同時也耗死企業(yè)；二“殺”是企業(yè)創(chuàng)新乏力，被外部環(huán)境扼殺而死。要想避免“雙殺效應(yīng)”，需要企業(yè)具備能融入日常工作的變革文化。
5.1 變革不是重點工作，是日常工作
5.2 阿里在企業(yè)文化中植入變革基因
5.3 華為組織結(jié)構(gòu)與人員調(diào)整雙驅(qū)動
5.4 蘋果由高層領(lǐng)導(dǎo)帶動變革
5.5 海爾將變革變?yōu)榭蓤?zhí)行的語言
第6章 企業(yè)平臺化：連接多邊市場，實現(xiàn)多方共贏
大多數(shù)企業(yè)都采取了平臺化發(fā)展或轉(zhuǎn)型的模式。成功者有，失敗者更不少，失敗的大部分原因是沒有找到一條適合自己的平臺打造之路。每個企業(yè)都應(yīng)有獨屬自己的平臺打造方法，既要保有自己的特色，也要懂得向外借鑒學(xué)習(xí)。
6.1 認(rèn)識企業(yè)平臺化的轉(zhuǎn)變趨勢
6.2 海瀾之家針對所站梯隊執(zhí)行平臺化
6.3 京東整合多方資源實現(xiàn)全面平臺化
6.4 永輝設(shè)計合伙機制，激活一線員工
6.5 餓了么為平臺設(shè)定付費方與補貼方
6.6 美團設(shè)置平臺關(guān)鍵盈利模式
第7章 規(guī)則主導(dǎo)化：掌握話語權(quán)的企業(yè)才能走向未來
德魯克說：“企業(yè)最大的危機是未能意識到市場形勢已經(jīng)發(fā)生變化�！蔽磥硎袌鲂蝿菥烤谷绾�？毫無疑問，就是由寡頭企業(yè)主導(dǎo)市場規(guī)則的經(jīng)濟格局。未來各個行業(yè)中的龍頭企業(yè)將不斷加大市場份額，其他企業(yè)要么被寡頭企業(yè)兼并，要么被淘汰出局。
第8章 戰(zhàn)略生態(tài)化：企業(yè)發(fā)展下一站，就是打造利益共同體
學(xué)者黃仁宇曾說，大企業(yè)只有自己的生態(tài)足夠大，才能充分追蹤和使用數(shù)據(jù)。中小企業(yè)也只有加入一個大生態(tài)，才能得到以自己的技術(shù)實力難以獲得的創(chuàng)新。所以，制定未來發(fā)展的生態(tài)化戰(zhàn)略，打造利益共同體，是企業(yè)必須要做的事情。
書單推薦
