本書專注于探究組織韌性對(duì)企業(yè)可持續(xù)性增長(zhǎng)的影響，聚焦于回答兩個(gè)問(wèn)題：是什么讓高韌性企業(yè)走出危機(jī)并獲得持續(xù)增長(zhǎng)？是什么塑造了高韌性企業(yè)的組織韌性？曹仰鋒教授采用多案例對(duì)比的研究方法，選擇西南航空、蘋果、微軟、星巴克、京瓷、樂(lè)高等6家分別來(lái)自美國(guó)、日本和丹麥的高韌性企業(yè)作為研究案例，通過(guò)對(duì)比研究，提煉總結(jié)出打造高韌性企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持的五個(gè)核心策略：精一戰(zhàn)略、穩(wěn)健資本、互惠關(guān)系、堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)和至善文化，并給出了打造高韌性企業(yè)的17條關(guān)鍵措施。企業(yè)可以從這些高韌性企業(yè)身上學(xué)習(xí)塑造組織韌性的經(jīng)驗(yàn)，也可以從它們所犯過(guò)的錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，從而形成自身抵御危機(jī)的核心力量。
1. 一家企業(yè)有多強(qiáng)的組織韌性，就有多長(zhǎng)的生命周期。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，總是危機(jī)重重。疫情給企業(yè)管理者提供了一個(gè)機(jī)會(huì)思考以下問(wèn)題：未來(lái)高度動(dòng)蕩的時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該如何修煉內(nèi)功，提高自身抵御危機(jī)的能力，才能穿越危機(jī)持續(xù)增長(zhǎng)？曹仰鋒博士在《組織韌性》一書中，選擇西南航空、蘋果、微軟、星巴克、京瓷、樂(lè)高等6家分別來(lái)自美國(guó)、日本和丹麥的高韌性企業(yè)作為研究案例，通過(guò)對(duì)比研究，提煉總結(jié)出打造高韌性企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持的五個(gè)核心策略：精一戰(zhàn)略、穩(wěn)健資本、互惠關(guān)系、堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)和至善文化，并給出了打造高韌性企業(yè)的17條關(guān)鍵措施。企等
曹仰鋒，博士，香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院研究員，哥本哈根商學(xué)院博士（研究方向：創(chuàng)業(yè)），民大學(xué)博士（研究方向：領(lǐng)導(dǎo)力），北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，美國(guó)斯坦福大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者。 研究興趣為商業(yè)模式創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力與組織變革、平臺(tái)生態(tài)圈等。長(zhǎng)期跟蹤研究海爾、、谷歌、蘋果等企業(yè)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機(jī)制以及美國(guó)硅谷創(chuàng)業(yè)孵化器的運(yùn)作模式。 在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版、《商業(yè)評(píng)論》、《北大商業(yè)評(píng)論》、《清華管理評(píng)論》、《中歐商業(yè)評(píng)論》、《新華文摘》、《管理世界》等雜志發(fā)表文章數(shù)十篇。
推薦序一中國(guó)企業(yè)需要強(qiáng)大的“組織韌性”
推薦序二以變制變，剩者為王
推薦序三希望企業(yè)家們能早些讀到
前言
章穿越危機(jī)：六家高韌性企業(yè)
什么是高韌性企業(yè)？
西南航空：在危機(jī)中持續(xù)贏利47年
蘋果：從瀕臨倒閉到“改變世界”
微軟：在萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代重回
星巴克：巨輪駛出困境
京瓷：在逆境中持續(xù)贏利
樂(lè)高：從危機(jī)中浴火重生
高韌性企業(yè)五項(xiàng)修煉
第2章次危機(jī)（1979-1985）：石油危機(jī)、經(jīng)濟(jì)衰退與大罷工
遭遇“價(jià)格絞殺戰(zhàn)”
石油危機(jī)、經(jīng)濟(jì)衰退和大罷工
應(yīng)對(duì)危機(jī)：十項(xiàng)戰(zhàn)略原則
現(xiàn)金為王，持續(xù)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)
的運(yùn)營(yíng)能力
提高效率，而不是裁員
競(jìng)爭(zhēng)很殘酷，但我們需要快樂(lè)
第3章第二次危機(jī)（1990-1997）：海灣戰(zhàn)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)衰退和價(jià)格戰(zhàn)
不騎墻，不模仿，堅(jiān)持做擅長(zhǎng)的事情
持續(xù)創(chuàng)新，改變競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則
我們是一個(gè)彼此關(guān)愛(ài)的大家庭
讓顧客“自由飛翔”
我們的精神只有三個(gè)字：贏、贏、贏
第4章第三次危機(jī)（2001-2007）：恐怖襲擊、經(jīng)濟(jì)衰退與強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)
患難之中見(jiàn)真情：不裁員，不停航班
低成本的“秘密武器”
有備無(wú)患，不是每天都有燦爛的陽(yáng)光
“勇士精神”
第5章第四次危機(jī)（2008-2015）：金融風(fēng)暴與經(jīng)濟(jì)衰退
堅(jiān)守承諾與透明
“降低成本”是戰(zhàn)勝危機(jī)直接的方法
通過(guò)創(chuàng)新服務(wù)項(xiàng)目增加收入
飛出國(guó)門，開(kāi)辟新市場(chǎng)
成功永無(wú)止境
第6章精一戰(zhàn)略：專注擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做到
精一戰(zhàn)略的本質(zhì)
戰(zhàn)略韌性：一致性與動(dòng)態(tài)平衡
保持對(duì)成長(zhǎng)速度的敬畏
成長(zhǎng)模式：平衡內(nèi)生增長(zhǎng)與外生增長(zhǎng)
在擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做到
對(duì)比案例：星巴克的戰(zhàn)略迷失與回歸
第7章穩(wěn)健資本：提高企業(yè)的資本韌性
戰(zhàn)略決定資本，資本影響戰(zhàn)略
現(xiàn)金為王：危機(jī)中的“壓艙石”
資本杠桿低是一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
利潤(rùn)大化是績(jī)效精神的核心
對(duì)比案例：樂(lè)高從資本危機(jī)中浴火重生
第8章互惠關(guān)系：戰(zhàn)勝生存危機(jī)的基石
互惠關(guān)系塑造關(guān)系韌性
“共同富�！笔腔セ蓐P(guān)系的本質(zhì)
為顧客創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值組合
創(chuàng)造價(jià)值與分享價(jià)值相得益彰
對(duì)比案例：蘋果依靠互惠關(guān)系走出倒閉危機(jī)
第9章堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)：從危機(jī)中快速?gòu)?fù)原
“自以為非”：擁有良好的判斷能力
領(lǐng)導(dǎo)力：平衡的智慧
感召力：激活組織智慧
學(xué)習(xí)力：從危機(jī)中尋找規(guī)律
對(duì)比案例：堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)“微軟重生”
0章至善文化：高韌性企業(yè)的核心資產(chǎn)
士氣是戰(zhàn)勝危機(jī)的力量
勇士精神是核心價(jià)值觀
我們需要關(guān)愛(ài)與快樂(lè)
對(duì)比案例：京瓷的“至善文化”
至善文化健康且有韌性
1章百年基業(yè)：打造高韌性企業(yè)的“五項(xiàng)修煉”
高韌性企業(yè)的“五項(xiàng)修煉”
修煉一：“精一戰(zhàn)略”與關(guān)鍵措施
修煉二：“穩(wěn)健資本”與關(guān)鍵措施
修煉三：“互惠關(guān)系”與關(guān)鍵措施
修煉四：“堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)”與關(guān)鍵措施
修煉五：“至善文化”與關(guān)鍵措施
注釋與參考資料
什么是高韌性企業(yè)？ 2001年，“9·11事件”給美國(guó)航空業(yè)帶來(lái)了災(zāi)難性影響，航空業(yè)面臨生死危機(jī)。公眾對(duì)乘坐飛機(jī)的恐懼，再加上恐怖襲擊引起的美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退，導(dǎo)致需求下滑，讓整個(gè)行業(yè)遭受了巨大損失。在恐怖襲生的幾周內(nèi)，美國(guó)幾家大型航空公司取消了20％的航班，并且平均解雇了約16％的員工。2001年至2002年間，美國(guó)航空業(yè)總體損失高達(dá)200億美元�？植酪u擊還給美國(guó)航空公司帶來(lái)了深遠(yuǎn)的不利影響，一些航空公司被迫持續(xù)減少航班，大量裁員，而有些航空公司則被迫出售、關(guān)閉或申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。比如，美國(guó)航空（US Airways）以及隨后的聯(lián)合航空（United Airlines）相繼申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。2005年，美國(guó)整個(gè)航空業(yè)虧損100億美元，由于石油價(jià)格上漲，達(dá)美航空（Delta AirLines）和美西航空（America West Airli等。
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