高質(zhì)量發(fā)展中的集團(tuán)管控：國(guó)投實(shí)踐
本書(shū)系統(tǒng)總結(jié)了國(guó)家開(kāi)發(fā)投資集團(tuán)有限公司多年改革探索形成的可復(fù)制、可推廣的集團(tuán)管控體系，對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)極具指導(dǎo)價(jià)值。書(shū)中詳盡介紹了國(guó)投從組建初期“以管項(xiàng)目為主”的母子公司管控體系，到二次創(chuàng)業(yè) “集團(tuán)化、專業(yè)化、差異化”管控體系，再到轉(zhuǎn)型發(fā)展“小總部、大產(chǎn)業(yè)、分類授權(quán)與大監(jiān)督”管控體系。全書(shū)包括轉(zhuǎn)型的國(guó)投與動(dòng)態(tài)的集團(tuán)管控、集團(tuán)管控模式、集團(tuán)管控架構(gòu)與功能定位、集團(tuán)下屬公司法人治理、集團(tuán)責(zé)權(quán)劃分、集團(tuán)核心管理流程、集團(tuán)下屬公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、集團(tuán)黨建等八部分。
中投咨詢有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中投咨詢”）是國(guó)家開(kāi)發(fā)投資集團(tuán)有限公司、中國(guó)雄安集團(tuán)有限公司和中國(guó)投資協(xié)會(huì)共同設(shè)立的綜合性專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，致力于為國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)提供專業(yè)化、全周期解決方案，公司業(yè)務(wù)涵蓋投資咨詢、工程咨詢、管理咨詢、招標(biāo)代理等。經(jīng)過(guò)多年積累，中投咨詢?cè)趹?zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控、人力資源、國(guó)企改革等領(lǐng)域取得豐碩成果，為中央政府、地方政府及地方國(guó)企提供了大量咨詢服務(wù)，為國(guó)家及國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。
第一章 轉(zhuǎn)型的國(guó)投與動(dòng)態(tài)的集團(tuán)管控
第一節(jié) 戰(zhàn)略超前，為國(guó)而投
一、二次創(chuàng)業(yè)（2003—2012年）
二、轉(zhuǎn)型發(fā)展（2013—2022年）
第二節(jié) 管控有效，順勢(shì)而為
一、初期：項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制
二、成熟期：集團(tuán)化、專業(yè)化、差異化
三、轉(zhuǎn)型發(fā)展期：小總部、大產(chǎn)業(yè)
第二章 集團(tuán)管控模式
第一節(jié) 管控模式的類型
一、單一管控模式
二、混合管控模式
第二節(jié) 管控模式的選擇
一、管控模式的選擇“三問(wèn)”
二、管控模式選擇的影響因素
第三節(jié) 國(guó)投的差異化管理
一、國(guó)投的多元化業(yè)務(wù)架構(gòu)
二、國(guó)投的差異化管理
第三章 集團(tuán)管控架構(gòu)與功能定位
第一節(jié) 管控架構(gòu)設(shè)計(jì)
一、母公司—子公司
二、母公司—事業(yè)部—投資企業(yè)
三、母公司—子公司—投資企業(yè)
第二節(jié) 功能定位
一、構(gòu)建價(jià)值型集團(tuán)總部
二、集團(tuán)總部職能體系
第三節(jié) 國(guó)投的集團(tuán)化與專業(yè)化管理
一、國(guó)投的三級(jí)管控架構(gòu)
二、國(guó)投的集團(tuán)化與專業(yè)化
三、國(guó)投的“小總部”改革
第四章 集團(tuán)下屬公司法人治理
第一節(jié) 公司治理結(jié)構(gòu)
一、完善母、子公司治理結(jié)構(gòu)
二、集團(tuán)公司與一般公司治理的異同
第二節(jié) 法人治理與黨組織的有機(jī)結(jié)合
一、黨的領(lǐng)導(dǎo)保證了國(guó)有企業(yè)正確發(fā)展方向
二、“黨企合一”治理模式
三、黨的工作與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有機(jī)融合
第三節(jié) 集團(tuán)外派董事管理
一、如何派出董事
二、派出董事的任用方式和職責(zé)
第四節(jié) 國(guó)投專職股權(quán)董事管理
一、國(guó)投股權(quán)董事改革
二、國(guó)投股權(quán)董事管理制度
三、國(guó)投股權(quán)董事評(píng)價(jià)
第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)劃分
第一節(jié) 責(zé)權(quán)劃分的理論基礎(chǔ)：委托—代理
一、法人內(nèi)部責(zé)權(quán)劃分
二、母子公司法人邊界與“再授權(quán)”
第二節(jié) 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系與監(jiān)控
一、職責(zé)體系劃分
二、權(quán)限體系劃分
三、集團(tuán)公司“再授權(quán)”規(guī)范管理
四、再授權(quán)體系下的控制路徑
第三節(jié) 國(guó)投的分類授權(quán)與大監(jiān)督體系
一、國(guó)投的分類授權(quán)
二、國(guó)投的大監(jiān)督體系
第六章 集團(tuán)核心管理流程
第一節(jié) 核心管理流程概述
一、定義
二、作用
第二節(jié) 核心管理流程設(shè)計(jì)
一、核心管理流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵原則
二、核心管理流程設(shè)計(jì)的方法
三、核心管理流程設(shè)計(jì)的步驟
四、五大核心管理事項(xiàng)
第三節(jié) 國(guó)投的流程管理體系
一、流程管理體系概述
二、制度示例與關(guān)鍵流程圖
第七章 集團(tuán)下屬公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
第一節(jié) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法與管理流程
一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法
二、業(yè)績(jī)管理流程
第二節(jié) 國(guó)投下屬公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
一、下屬公司考核
二、控股投資企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核
第八章 集團(tuán)黨建
第一節(jié) 總體要求
一、企業(yè)黨建
二、國(guó)有企業(yè)黨建
三、中央企業(yè)黨建
第二節(jié) 加強(qiáng)黨建
一、黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位
二、黨管干部和職業(yè)經(jīng)理人選拔
三、混合所有制改革與黨建
第三節(jié) 國(guó)投卓越黨建
一、國(guó)投對(duì)黨建的認(rèn)識(shí)
二、國(guó)投卓越黨建管理
三、國(guó)投卓越黨建管理的創(chuàng)新舉措
附錄一 中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的
指導(dǎo)意見(jiàn)
附錄二 國(guó)務(wù)院關(guān)于推進(jìn)國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司
改革試點(diǎn)的實(shí)施意見(jiàn)
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