本書的目的是，透過對華為以奮斗者為本的細微解讀，讓人們學習華為更容易！

也許和大多數(shù)人一樣，筆者最早關(guān)注華為，是因為華為創(chuàng)始人、CEO任正非寫的那篇《華為的冬天》。一個年銷售額220億元人民幣（2000年），利潤近30億元，且位居全國電子百強首位的企業(yè)，居然對外毫無掩飾地大談危機和失�。喝A為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的！從來沒見過哪個企業(yè)的創(chuàng)始人說自己的企業(yè)會破產(chǎn)、會倒閉，實在令人匪夷所思，同時讓人感覺這個企業(yè)有點非同尋常。

由于所處行業(yè)的關(guān)系及自身管理企業(yè)的需要，筆者于2012年著手對華為進行系統(tǒng)的梳理和解讀，并于2015年3月正式創(chuàng)立了微信公眾號藍血研究。隨著時間的推移，筆者對任正非的商業(yè)思想和華為的管理方法有了一些認識，開始不成系統(tǒng)地應用到企業(yè)管理的實踐當中，并不斷輸送給其他一些中小企業(yè)，而且不同程度地收獲了一些效果。

從任正非的人生閱歷和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷來看，創(chuàng)業(yè)后，其最大的目標是養(yǎng)家糊口，并不像我們現(xiàn)在所看到的那么高大上。

任正非曾經(jīng)與索尼CEO吉田憲一郎見面，吉田社長問了任正非一個問題：聽說您是在44歲創(chuàng)業(yè)，是否當初就定好目標，華為一定要成為全球第一的廠家？任正非回答說：沒有。40多歲創(chuàng)業(yè)是因為人生換了一次軌道，中國大裁軍，整建制把我們部隊裁掉，然后我們就要走向市場經(jīng)濟。從人生的高位跌到谷底，我自己要生存，還要養(yǎng)活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)時我沒錢，我們夫妻總共領(lǐng)了3000元人民幣轉(zhuǎn)業(yè)費，但是注冊一個公司需要2萬元，就需要去集資。所以，成立公司時我一分錢都沒有了，初創(chuàng)時，我自己的工資是每月500元人民幣，需要養(yǎng)活全家人。我早期的目標，是要生存下來。當時我們并不了解這個世界，也不懂得通信這個產(chǎn)業(yè)。所以，從小就想做偉大領(lǐng)袖，一創(chuàng)業(yè)就想做世界第一，這不符合實際。人一成功后，容易被媒體包裝得很偉大。它們（媒體）沒看到我們鼠竄的樣子。

養(yǎng)活全家人，相信任何一個企業(yè)的起點都不會比這個目標更低，因此筆者認為學習華為并不是一件難于上青天的事。

任正非管理華為有一個非常大的特點，即寫文章表達他的思想認識和管理方法，因為任正非認為文字的穿透力會更強一些。可以說，學習華為有一個很重要的前提是透過任正非的文字來把握企業(yè)的內(nèi)在邏輯和管理本質(zhì)。

筆者認為，任正非的核心管理思想對我們的借鑒意義，很重要的一點就是，任正非從戰(zhàn)略、組織、市場、文化、人才、盈利等角度界定了管理范圍，從而使華為能守住邊界，并形成定力。

一、沒有正確的假設(shè)，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰(zhàn)略。

基于信息社會對數(shù)據(jù)流量有持續(xù)需求的假設(shè)，萬物感知、萬物互聯(lián)、萬物智能，華為由此判斷數(shù)據(jù)流量的管道會變得像太平洋一樣粗。華為從而構(gòu)建了聚焦于通信產(chǎn)業(yè)云、管、端的發(fā)展戰(zhàn)略。

這是華為確立的戰(zhàn)略邊界。

二、以客戶為中心。華為始終如一地關(guān)注客戶需求的滿足和客戶價值的創(chuàng)造。任正非說，天底下唯一給華為錢的，只有客戶�？蛻羰瞧髽I(yè)生存的唯一理由！既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。任正非認為，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)燒錢的最終目的不是為客戶服務(wù)，而是想把競爭對手燒死以后，形成壟斷賺客戶大錢。

這是華為確立的市場和客戶邊界。

三、建立無生命的管理系統(tǒng)，以規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定。華為各個階段的管理變革過程就是逐步對個人權(quán)力威望的消滅過程，通過規(guī)則的確立消除對少數(shù)人影響力的依靠，通過IPD、LTC、ISC、IFS等流程體系的端到端打通，實現(xiàn)流程和組織的簡化、協(xié)同與配合。

這是華為確立的組織和流程邊界。

四、引入熱力學第二定律熵的概念，將（怠惰）惰怠定義為一種最廣泛、最有害的腐敗。華為因此列舉了安于現(xiàn)狀、明哲保身、唯上、推卸責任、發(fā)現(xiàn)問題不找根因、只顧部門局部利益沒有整體利益、不敢淘汰落后員工、不敢拉開分配差距等18種惰怠行為。

這是華為確立的文化邊界。

五、將人才的管理聚焦到人的能力管理。任正非說：人才是企業(yè)的財富，技術(shù)是企業(yè)的財富，市場資源是企業(yè)的財富……而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。

這是華為確立的人才邊界。

六、不以利潤最大化為目標，年度利潤水平保持在7%～8%。華為不是說有錢不賺，而是將賺來的錢持續(xù)投入技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)，不斷構(gòu)建核心競爭力。華為規(guī)定每年的研發(fā)投入必須維持在銷售收入的10%以上。利潤相當于人的脂肪，只有通過運動不斷耗散，才能轉(zhuǎn)化為強勁的肌肉。

這是華為確立的盈利邊界。

為什么華為出臺的第一部管理綱要是人力資源管理綱要？一個企業(yè)，必然是以業(yè)務(wù)為導向，而人力資源是實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標的核心抓手。華為的成功在很大程度上是人力資源管理的成功，因此我們學習華為的管理，必須首先要關(guān)注人力資源管理。而華為人力資源管理的核心又在于以奮斗者為本，在于對華為價值創(chuàng)造與價值分配的理解和應用。

企業(yè)管理所要解決的三個核心問題是：如何全力創(chuàng)造價值；如何科學地評價價值；如何合理地分配價值。本書上篇價值管理，就是圍繞價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配這三個層面一一展開。

企業(yè)價值的創(chuàng)造，有些人認為是為股東創(chuàng)造價值；也有些人理解是為員工創(chuàng)造價值。而華為認為，企業(yè)生存的唯一理由是為客戶創(chuàng)造價值。因此，華為鎖定企業(yè)管理的核心是客戶價值的管理。

客戶價值經(jīng)解讀后，最終要落實到企業(yè)的戰(zhàn)略和目標。華為基于云、管、端的發(fā)展戰(zhàn)略，建立了五看三定的戰(zhàn)略分解模型，并由此形成滾動的五年戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）和未來一年的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃（BP）。

關(guān)鍵任務(wù)的驅(qū)動是華為目標管理的核心動作。關(guān)鍵任務(wù)的確定方法，是緊扣多打糧食，增加土地肥力這兩個標準，然后沿著客戶價值、企業(yè)戰(zhàn)略、崗位價值、業(yè)務(wù)計劃等構(gòu)建坐標。關(guān)鍵任務(wù)的目標定義法，對任何企業(yè)都是具有共性的，這也是學習華為的重要起點。

如何科學地做價值評價呢？

華為的價值評價有兩個導向：一個是責任結(jié)果導向；一個是商業(yè)價值導向。責任結(jié)果是價值貢獻的通俗表述，其框定了最重要的價值判斷標準，以避免如忠誠度、領(lǐng)導好惡、個人友誼等更多的評價維度卷進來，確保企業(yè)在一個穩(wěn)定、簡潔、透明的價值評價體系下，有效地識別和評價員工。

任正非認為，華為成長的秘訣是價值評價和利益分配。華為的價值評價有兩個核心標準，即：多打糧食，增加土地肥力。多打糧食，是衡量短期的績效貢獻；增加土地肥力，是衡量長期、可持續(xù)的價值貢獻。怎么才算多打糧食？土地肥力包含哪些核心要素？華為都做出了非常多的探索。

一個企業(yè)，如果不能虔誠地以客戶價值為導向，就難以確立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標，任何看似高大上的愿景不過是利己者的粉飾，一時商業(yè)模式的成功也終將是過眼云煙。華為對客戶價值的思考，對目標的分解，對關(guān)鍵任務(wù)的定義，對兩條價值貢獻衡量標準的聚焦，為價值分配奠定的堅實基礎(chǔ)提供了可信的依據(jù)。

怎么分配價值呢？《華為基本法》定義說，是勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。

勞動者、人、人才、人力資本……可以有很多的表達方式，而華為選擇了另外一種表達奮斗者。

華為價值分配的核心理念是，以奮斗者為本，導向沖鋒，導向員工的持續(xù)奮斗。華為由此建立了以責任結(jié)果為導向的考核機制和基于貢獻的待遇體系。華為的價值分配形式包括：機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利等。華為把機會放在第一位，是耐人尋味的。任正非說：世界最不值錢的就是金子，最值錢的是未來和機會。

華為將人力資源體系的使命定義為：打造領(lǐng)先的人才要素，激發(fā)組織活力，增強組織能力。因此本書的中篇所要闡述的是要素管理。

與價值創(chuàng)造最密切的三個要素是：組織、干部、人才。文化也是華為管理中不可或缺的要素。這四個要素所涉及的華為管理的方方面面，不少人已耳熟能詳，但各自分別在價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配中扮演什么角色，以及它們背后的相互支撐作用，則是本書所關(guān)注的。

本書的下篇是體系管理。雖然叫體系管理，但其實更微觀一些，就是HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）、HRCOE（領(lǐng)域?qū)＜遥�、HRSSC（人事共享服務(wù)中心）人力資源的三支柱如何在華為有效地發(fā)揮作用。

華為的成功，對于中國企業(yè)來說，最大的意義是增強了我們對自己、對未來的信心，因為我們從華為身上看到了東方傳統(tǒng)文化和西方科學管理結(jié)合的可能性。華為師從于IBM、Hay Group（合益）、KPMG（畢馬威）、PWC（普華永道）、FhG（弗勞恩霍夫應用研究促進協(xié)會）、Mercer（美世國際）、Gallup（蓋洛普）等知名企業(yè)和機構(gòu)，并通過先僵化，后優(yōu)化，再固化的導入路徑，最終轉(zhuǎn)化為自己可用的管理方法。華為的成功，告訴我們沒有必要再舍近求遠。

華為推崇奮斗者精神，充分將中國人勤勞的一面給激發(fā)出來，并由此形成一股磅礴的力量。其對人性的每一個解讀，每一個細微管理動作的設(shè)計，都是值我們?nèi)ヌ骄亢退伎嫉摹?/p>

老子說：為學日益，為道日損，損之又損。以至于無為，無為而無不為。取天下常以無事，及其有事，不足以取天下。

相信本書能夠給出某些啟示，即便是您批判后的為道日損。

在撰寫本書過程中，得到了華為公共及政府事務(wù)部的大力支持，其精選提供的大量寶貴圖片和視頻材料，可以幫助我們更形象地認識和理解華為。

楊愛國（咔嚓院長）

2019年于廈門