在過去的十年時間里，作為一名企業(yè)管理顧問，我經(jīng)常會跟企業(yè)家交流一個很有趣的話題:做企業(yè)，是應該做一家賺錢的企業(yè)還是應該做一家值錢的企業(yè)?
答案通常有三種，我把他們歸結(jié)為江湖中的三大門派。
第一大門派，叫作現(xiàn)實主義派。
他們更關(guān)注當下的收益，在他們看來，做企業(yè)一定要賺錢，要盡快落袋為安;只有賺錢了，才能改善自己和家人的生活，才能給員工謀福利;必須先有今天，才能有明天。
第二大門派，叫作理想主義派。
他們更關(guān)注未來的收益，在他們看來，做企業(yè)一定要值錢，要讓企業(yè)更有價值;只有值錢了，才能不斷吸引更好的人才進來，不斷創(chuàng)造更大的價值;不在意今天好不好，只在乎明天是否會更好。
第三大門派，叫作夢想主義派。
他們追求當下的收益，享受現(xiàn)實的甜美，與此同時，他們也從未停止對未來的探索，繼續(xù)做自己該做的事，用自己的行動去影響和改變世界;在他們看來，賺錢和值錢并不矛盾，做企業(yè)既要賺錢，又要值

錢，二者缺一不可。
三種答案本身沒有對錯，也沒有好壞。因為在不同發(fā)展階段，企業(yè)目標的側(cè)重點應該是有所不同的。而且，也確實有少數(shù)企業(yè)做到了兩者之間的平衡，實現(xiàn)了既賺錢又值錢。
一般情況下，從短期看，一定要讓企業(yè)賺錢，先活下來;從中長期看，一定還要讓企業(yè)值錢，創(chuàng)造更大的價值。
增長的魔咒
當然，無論是賺錢，還是值錢，背后的支撐要素，全都來自兩個字:增長。
因為沒有實實在在的業(yè)績增長，一切的目標都是空談。
關(guān)于增長，企業(yè)家需要回答三個問題:
第一，如何增長;
第二，如何持續(xù)增長;
第三，如何持續(xù)地健康增長。
這三個問題可謂企業(yè)家的三大終極拷問。
一個人做一次好事不難，難的是一輩子都做好事，不做壞事。
對于企業(yè)來說也一樣，賺一次錢可能并不難，難的是一直都能賺錢;實現(xiàn)一次增長可能并不難，難的是一直都在持續(xù)增長。
企業(yè)想保持長期的持續(xù)增長是一件非常困難的事情。
根據(jù)統(tǒng)計，美國上市公司當中，有48%的企業(yè)能保持1年的增長，有23%的企業(yè)能保持3年持續(xù)增長，能保持10年以上持續(xù)增長的企業(yè)只占0.9%。
最近幾年跟企業(yè)家交流，不要說持續(xù)的健康增長，就單說第一個問題如何增長，也是一年比一年難。聽到最多的就是:�G我們已經(jīng)想盡了一切辦法，抓創(chuàng)新，抓研發(fā)，抓管理，似乎都沒什么用。
我們面對的競爭太激烈了，有時候，不但低價沒人來，連免費都沒人來了，甚至必須通過搞補貼倒貼錢才能勉強拉來幾個客戶。�G
經(jīng)濟寒冬已經(jīng)來了，狼多肉少、僧多粥少，大家的日子都不好過，我們又能怎么樣。
這些說法對嗎?
也對，也不對。
為什么說對?因為從現(xiàn)象層面看，確實有很多企業(yè)訂單減少，業(yè)績下滑， 庫存積壓，產(chǎn)能閑置。
為什么說不對?因為從本質(zhì)層面看，整個市場需求的絕對值并不小，還有另一些企業(yè)，不但從不擔心沒有業(yè)務，反而受制于自身產(chǎn)能，根本忙不過來。
比如:�G
汽車:大家都說汽車行業(yè)增長放緩，很多車企的年銷量同比都大幅下滑，但有些車卻仍然要加價和等待幾個月之后才能提車; �G
餐飲:大家都說餐飲不好干，動不動就倒閉關(guān)門，但有些餐廳門口卻始終排著長長的隊伍等著吃飯; �G
酒店:大家都說酒店行業(yè)競爭激烈一片紅海，但有些酒店卻總是一房難求，必須提前很多天預訂才能入住。
所以，我們一定要清醒地認識到，所謂的大環(huán)境不好、競爭激烈其實只是表面現(xiàn)象。
說到底，沒有訂單或者產(chǎn)能過剩的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品或服務不是客戶想要的，或者說沒有吸引并打動客戶。
只要市場需求真實存在，增長的核心命題就只有一個:如何才能讓客戶選擇我們，而不是我們的競爭對手。
定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍 從以終為始的角度出發(fā)，我們需要做的就是找出增長背后的因，回答是什么導致了什么。在這一句式下，如果將增長代入其中，那就是:一家企業(yè)，到底需

要做對什么，才能實現(xiàn)持續(xù)增長?
阿里巴巴B2B公司前CEO、嘉御基金董事長衛(wèi)哲分享過這樣一件事。他曾經(jīng)請教過柳傳志和馬云，問他們做好一家企業(yè)最重要的事情是什么。兩位中國頂尖企業(yè)家的回答很相似，都是九個字。柳傳志說的

是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，馬云說的是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。三句話都一樣， 九個字也都一樣，只是次序不一樣。
衛(wèi)哲問馬云，這兩個次序哪個對。馬云說都對，在企業(yè)的不同階段，要用不同的次序。
企業(yè)早期的時候，柳傳志說得對，就是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。剛創(chuàng)業(yè)時，不要指望引進什么高手來幫你落實戰(zhàn)略，只能用手里的人做眼前的事，想太大也沒用。
但是發(fā)展到一定階段之后，就是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。因為這個時候，企業(yè)能力也有了，扎實的資本也有了，業(yè)務也穩(wěn)定了，這時候就可以先定戰(zhàn)略，再依據(jù)這個戰(zhàn)略重新搭班子。
高筑墻，廣積糧，緩稱王幫助朱元璋創(chuàng)立了大明王朝，明朝開國謀士朱升的這九個字，曾被毛澤東高度評價為九字國策定江山。有趣的是，當今中國兩位頂級企業(yè)家柳傳志和馬云，也只用了九

個字，就把一家企業(yè)所需要做的三大關(guān)鍵要事，清晰表達出來了。真可謂是高度概括、無比精準，沒有一個多余的字，幾乎適用于所有的企業(yè)。
現(xiàn)在，回到我們正在討論的問題，對于一家非初創(chuàng)企業(yè)而言，想要實現(xiàn)持續(xù)增長，應該用哪個次序呢?
答案不言而喻，那就是馬云的觀點:定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。
公式:持續(xù)健康的增長=定出好戰(zhàn)略 搭出好班子 帶出好隊伍。
定戰(zhàn)略是做正確的事，搭班子和帶隊伍是把事做正確。這三件事環(huán)環(huán)相扣，而且順序不能顛倒。定戰(zhàn)略決定了搭班子，搭班子決定了帶隊伍，帶隊伍決定了績效表現(xiàn)。
這三大關(guān)鍵要素當中，定戰(zhàn)略的影響力最大，也最具有決定性，因為定戰(zhàn)略決定了企業(yè)要做什么，同時也就決定了企業(yè)不做什么，也就進一步?jīng)Q定了企業(yè)的方向。
很多企業(yè)盡管非常努力，卻往往沒有好的結(jié)果，這背后首要的原因，并不是我們通常認為的執(zhí)行力問題、運營問題，而是努力的方向錯了，也就是戰(zhàn)略出了問題。
戰(zhàn)略錯了，就代表方向錯了，而一旦方向錯了，我們越努力，反而離目標越遠。企業(yè)事情雖然沒少做，每天忙忙碌碌，而這些事其實根本就不該做，做了之后，不但沒有產(chǎn)生價值，還白白浪費了資源。
如果定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍是企業(yè)持續(xù)健康增長背后的因，那么，定戰(zhàn)略就不僅是因，而且是企業(yè)持續(xù)健康增長的第一因。
現(xiàn)實的困境

道理已經(jīng)非常清晰，企業(yè)家們似乎也都認可定戰(zhàn)略對企業(yè)很重要，然而，他們真的認可嗎?在現(xiàn)實世界里，我們中國企業(yè)定戰(zhàn)略的真相是怎樣的呢? 我們來看兩組數(shù)據(jù)。
第一組數(shù)據(jù):在2018年12月25日的國務院新聞辦公室新聞發(fā)布會上，國家市場監(jiān)管總局副局長馬正其介紹，我國市場主體數(shù)量從改革開放初期的49萬戶，增長到2018年11月底的1.09億戶，增長了222倍。

其中，實有企業(yè)達到 3 434.64萬戶。
第二組數(shù)據(jù):截至2018年12月底，A股上市企業(yè)總數(shù)3583家。
當我們用A股上市企業(yè)總數(shù)對比我國實有企業(yè)總數(shù)，得到的數(shù)據(jù)是1.043比10 000。
基于以上數(shù)據(jù)，如果我們說， A股上市公司是我國實有企業(yè)當中萬里挑一的企業(yè)，應該是一個客觀的表述。
通常情況下，上市公司作為萬里挑一的企業(yè)，是企業(yè)中的優(yōu)等生。它們能成功上市，就充分證明了自己比競爭對手更有能力也更有潛力實現(xiàn)持續(xù)健康的增長。
按理說，這些萬里挑一的上市企業(yè)，應該比那些準上市、擬上市、壓根沒機會上市的企業(yè)更有可能重視定戰(zhàn)略，也更有可能定出好戰(zhàn)略，但事實卻不盡如人意。
盡管擁有最好的資源、最好的人才、最好的先發(fā)優(yōu)勢，但是，它們卻一幕又一幕、前仆后繼地上演著定出壞戰(zhàn)略，陷入大困局的故事。
案例1:杭鍋股份（002534.SZ）
杭州鍋爐集團股份有限公司，主營業(yè)務為余熱鍋爐、電站鍋爐、電站輔機、工業(yè)鍋爐等產(chǎn)品咨詢、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、安裝及工程總承包業(yè)務，一度號稱國內(nèi)規(guī)模最大、品種最全的余熱鍋爐研究、開發(fā)

和制造基地。
2011年，杭鍋股份在深交所中小板掛牌上市，財報數(shù)據(jù)顯示，上市8年，杭鍋股份營收規(guī)模不增反降。
上市當年的2011年，杭鍋股份開始涉足鋼貿(mào)業(yè)務， 2012年該項業(yè)務收入就高達82億元左右，占營收比重超過70%，同比增速達到1 420%;而原本的主要產(chǎn)品余熱鍋爐收入的占比下降至15.5%。從收入結(jié)構(gòu)

上說，杭鍋股份此時的實際主業(yè)已經(jīng)變成了鋼貿(mào)業(yè)務。然而，鋼貿(mào)業(yè)務毛利率僅為2.49%，82億元營收只產(chǎn)生了2億元左右的毛利潤，對當年整體毛利潤的貢獻率不到20%，鍋爐業(yè)務仍是杭鍋股份利潤的主

要來源。
與此同時，鋼貿(mào)業(yè)務龐大的營收規(guī)模讓上市公司應收賬款和預付賬款規(guī)模飆升。 2015年，杭鍋股份宣布放棄鋼貿(mào)業(yè)務，忍痛卸下巨額壞賬包袱，次年即扭虧為盈，鍋爐業(yè)務重回正軌。
剛踩過鋼貿(mào)業(yè)務這個大坑，又愛上了投資理財。
2014年3月，杭鍋股份發(fā)布公告稱，要拿不超過8億元閑置資金購買銀行短期理財產(chǎn)品，資金可以滾動使用，該投資額度逐年增加，截至目前已高達20億元，銀行理財產(chǎn)品年化收益率一般不超過5%，很難

想象一家制造業(yè)上市公司能夠靠著投資理財收益做大做強。
而縱觀杭鍋股份近年來的投資現(xiàn)金流，其主要投向正是投資理財。賬上常年趴著數(shù)十億元資金，公司卻只用來投資理財，實在令人匪夷所思。
實際上，該公司自從跳出鋼貿(mào)業(yè)務旋渦后，幾乎沒有像樣的對外投資，外 延擴張近乎停滯。與此同時，其鍋爐業(yè)務擴張緩慢，內(nèi)生增長也顯乏力。
案例2:維維股份（600300.SH）
從2000年上市后，豆奶大王維維股份就開啟了多元化戰(zhàn)略。近19年里 先后涉足礦產(chǎn)、地產(chǎn)、生物制藥、白酒、茶葉等多個領(lǐng)域，幾乎每個項目都在大筆投入后倉皇收手。它的頻頻多元化已使其耽

誤了傳統(tǒng)主業(yè)。維維股份的主營業(yè)務增速已明顯放緩，固體飲料業(yè)務的營業(yè)收入，從2001年的10.1億元增長到2017年的15億元左右，營業(yè)收入占比從99%降至32%，年增長率從近20%降到0.22%。
就在主業(yè)逐步放緩的這些年里，維維股份不斷拆出資金投向白酒、房地產(chǎn)和煤礦等與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的領(lǐng)域。鑒于頻頻跨界收效均不大，從2016年開始，維維股份開始剝離不良資產(chǎn)進行瘦身，控股

股東維維集團成為主要接盤俠:虧損嚴重、業(yè)績低迷且易受宏觀政策影響的重大資產(chǎn)，全部由控股股東維維集