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第一部分 領(lǐng)導(dǎo)與管理

第一章 管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異

管理的計(jì)劃和預(yù)算過(guò)程會(huì)關(guān)注從數(shù)月到數(shù)年不等的時(shí)間跨度，強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，重視風(fēng)險(xiǎn)消除以及手段的合理性；而領(lǐng)導(dǎo)的定向過(guò)程通常會(huì)關(guān)注更長(zhǎng)的時(shí)間跨度，強(qiáng)調(diào)全局，重視風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算以及人的價(jià)值觀。管理范疇下的組織和人事注重專業(yè)化，并且強(qiáng)調(diào)遵循和服從；而領(lǐng)導(dǎo)范疇下的聯(lián)盟則注重整合，使一群人團(tuán)結(jié)一致向正確的方向前進(jìn)，并且強(qiáng)調(diào)責(zé)任擔(dān)當(dāng)。管理范疇下的控制和問(wèn)題解決通常側(cè)重于約束、控制和預(yù)見(jiàn)性；而領(lǐng)導(dǎo)范疇下的激勵(lì)和鼓舞側(cè)重于授權(quán)、擴(kuò)張，并不時(shí)制造驚喜來(lái)振奮人心。

第二章 領(lǐng)導(dǎo)力的商業(yè)運(yùn)用：NCR案例

變革給各種不同群體帶來(lái)了實(shí)在的利益。員工獲得了更多升職機(jī)會(huì)，工作做得好并從中贏得更多自尊；客戶獲得了更符合實(shí)際需求的一系列產(chǎn)品；供應(yīng)商增加了額外的業(yè)務(wù)；公司凈收益劇增，令人頭疼的麻煩事大大減少；甚至母公司的股東們也從子公司的盈利中獲得了更好的股票價(jià)格。

第二部分 領(lǐng)導(dǎo)力過(guò)程的本質(zhì)

第一章 方向

大范圍地搜集關(guān)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或者行業(yè)的信息，尤其是從客戶處搜集。向傳統(tǒng)想法提出挑戰(zhàn)，并分析得出能夠回答經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或者行業(yè)中基本問(wèn)題的方案，再根據(jù)對(duì)問(wèn)題的理解得出多種方案并進(jìn)行驗(yàn)證，甚至可以試用其中一些選項(xiàng)，最后選定一個(gè)好的方向（同時(shí)具備需求和可行性）。確定方向是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)過(guò)程，沒(méi)有真正意義上的終止。

第二章 聯(lián)盟

大量溝通、單一信息多次重復(fù)、關(guān)注所有相關(guān)個(gè)體和群體，這是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要、也是經(jīng)常被忽視的方面。聯(lián)盟通過(guò)至少在兩方面授來(lái)幫助解決無(wú)力感的問(wèn)題。第一，當(dāng)一個(gè)清晰的發(fā)展方向傳達(dá)到整個(gè)企業(yè)的時(shí)候，職級(jí)較低的員工就可以采取行動(dòng)而不會(huì)輕易受到諸多責(zé)難；只要他們的行為和愿景一致，上級(jí)就不可能對(duì)他們橫加指責(zé)。第二，因?yàn)榇蠹夷繕?biāo)一致，個(gè)人提議之間的沖突導(dǎo)致計(jì)劃擱置的可能性將減少。

第三章 激勵(lì)

滿足人們的基本需求，包括成就感、歸屬感、自尊心，以及讓員工覺(jué)得自己獲得認(rèn)可，能掌握自己的命運(yùn)并實(shí)現(xiàn)自己的理想。采用的方式有：（1）通過(guò)強(qiáng)調(diào)傳達(dá)對(duì)象在實(shí)現(xiàn)愿景中過(guò)程中的核心價(jià)值，反復(fù)而明確地闡述愿景；（2）讓員工參與到關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)愿景或是部分愿景的決策；（3）通過(guò)指導(dǎo)、反饋、樹(shù)立行為榜樣和大量的熱情來(lái)支持員工工作；（4）公開(kāi)真誠(chéng)地認(rèn)可并獎(jiǎng)賞員工取得的所有成功。

第三部分 領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)

第一章 多重角色

大獲成功的日本公司通常會(huì)讓一個(gè)能力非凡的人擔(dān)任總裁， 但公司大部分領(lǐng)導(dǎo)工作不是由個(gè)人主導(dǎo)的，而是依靠中層群體的群策群力。數(shù)以千計(jì)的員工發(fā)揮了一定的領(lǐng)導(dǎo)作用，但每個(gè)個(gè)體所起的作用很有限，完全不能和歐美模式下的領(lǐng)導(dǎo)力相媲美。然而，正是這些微領(lǐng)導(dǎo)力匯集成的一個(gè)整體，幫助這些公司成功渡過(guò)石油危機(jī)、日元對(duì)美元危機(jī)、保護(hù)性貿(mào)易立法等重重難關(guān)，而上述危機(jī)無(wú)疑會(huì)摧毀許多美國(guó)和歐洲的大企業(yè)。

第二章 復(fù)雜商業(yè)環(huán)境的協(xié)同：寶潔公司案例

密集的非正式網(wǎng)絡(luò)中，人們彼此信任，有很多有效的溝通渠道，誰(shuí)扮演何種角色以及角色之間的沖突，生成了一個(gè)不斷包容和適應(yīng)的過(guò)程。通過(guò)這些渠道形成的愿景將是相互關(guān)聯(lián)、彼此兼容，而非相互疏離、彼此對(duì)抗的。

第四部分 領(lǐng)導(dǎo)力的形成

第一章 遺傳因素與童年經(jīng)歷

歸納起來(lái)，這四個(gè)特征（智商、內(nèi)驅(qū)力、心理健康和正直）以及其他相似的措辭表明了重要職位領(lǐng)導(dǎo)的最低要求。其中一個(gè)特征更為突出并不意味著某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者具備更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，而是這四個(gè)特征都達(dá)到一定程度的要求。盡管這些主要特質(zhì)看起來(lái)平凡無(wú)奇，卻很少有人能夠四者兼?zhèn)洹?/p>

第二章 職業(yè)經(jīng)歷

人們?cè)诔赡旰蟮拇_會(huì)發(fā)生變化，特別是處理復(fù)雜任務(wù)和情況的能力會(huì)有很大提升。大體來(lái)說(shuō)，個(gè)別具體事件即使對(duì)人有影響也不會(huì)太大，但一二十年累積的經(jīng)歷則會(huì)對(duì)人產(chǎn)生極為顯著的影響，特別是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。

第三章 企業(yè)文化

企業(yè)文化的重要性至少表現(xiàn)在以下三個(gè)不同方面。第一，它會(huì)影響高管們是否尋找并培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人才；第二，它決定了公司是否鼓勵(lì)具備條件的員工發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力；第三，它甚至有助于確定一家公司是否具備非正式網(wǎng)絡(luò)， 以協(xié)調(diào)多重領(lǐng)導(dǎo)措施，產(chǎn)生凝聚力。