一名卓有成效的管理者未必是今天我們所理解的一般意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。例如，哈里·杜魯門(mén)可謂沒(méi)有絲毫個(gè)人魅力，但他是美國(guó)歷史上最卓有成效的總統(tǒng)之一。同樣， 在我 65 年的咨詢(xún)生涯中，與我共事過(guò)的一些最優(yōu)秀的企業(yè)及非營(yíng)利組織的首席執(zhí)行官也并非典型的領(lǐng)導(dǎo)者。這群人在個(gè)性、態(tài)度、價(jià)值觀(guān)、優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)等方面特征迥異。他們有的積極外向，有的近乎隱遁；有的平易近人，有的充滿(mǎn)操控欲；有的慷慨，有的則吝嗇。

他們之所以都是卓有成效的管理者，在于他們都采取了以下 8 項(xiàng)實(shí)踐：

他們會(huì)問(wèn)：必須做什么？

他們會(huì)問(wèn)：什么對(duì)企業(yè)有利？他們制訂行動(dòng)規(guī)劃。

他們對(duì)決策負(fù)責(zé)。 他們承擔(dān)溝通責(zé)任。

他們更關(guān)注機(jī)遇而非問(wèn)題。他們召開(kāi)富有成效的會(huì)議。

他們?cè)谒季S及行動(dòng)上都強(qiáng)調(diào)我們而不是我。

前兩項(xiàng)實(shí)踐讓他們具備了所需的知識(shí)。接下來(lái)的四項(xiàng)實(shí)踐幫助他們將知識(shí)轉(zhuǎn)化為卓有成效的行動(dòng)。最后兩項(xiàng)實(shí)踐確保了整個(gè)組織的責(zé)任感。

獲取必需的知識(shí)

第一項(xiàng)實(shí)踐是詢(xún)問(wèn)必須做什么。注意，這里的問(wèn)題不是我要做什么。提出必須做什么這一問(wèn)題，并且嚴(yán)肅對(duì)待之，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。若不能提出這一問(wèn)題， 即便是最具能力的管理者也難以取得成效。

當(dāng)杜魯門(mén)于 1945 年成為總統(tǒng)時(shí)，他清楚知道自己想要做什么：延續(xù)被第二次世界大戰(zhàn)所耽擱的羅斯福新政，完成經(jīng)濟(jì)和社會(huì)改革。但是，當(dāng)杜魯門(mén)開(kāi)始思考必須做什么時(shí)，他意識(shí)到，外交事務(wù)才是當(dāng)務(wù)之急。于是，聆聽(tīng)國(guó)務(wù)卿和國(guó)防部長(zhǎng)的外交政策報(bào)告成了杜魯門(mén)每個(gè)工作日的首要工作，他也因此成了美國(guó)在外交事務(wù)上最具成效的總統(tǒng)。他在歐洲和亞洲努力遏制共產(chǎn)主義，并通過(guò)馬歇爾計(jì)劃 開(kāi)啟了持續(xù) 50 年的全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。

同樣，當(dāng)杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣首席執(zhí)行官之位時(shí)，他意識(shí)到，自己心有所屬的海外擴(kuò)張并非企業(yè)的當(dāng)下所需，他必須做的是剝離那些無(wú)論怎樣努力盈利額也進(jìn)不了行業(yè)前兩名的業(yè)務(wù)。

必須做什么這個(gè)問(wèn)題的答案幾乎總會(huì)包含多項(xiàng)緊急任務(wù)，但卓有成效的管理者并不會(huì)使自己陷入紛繁復(fù)雜之中，他們總是盡可能地專(zhuān)注于一項(xiàng)任務(wù)。特別善于應(yīng)對(duì)工作

變化的管理者會(huì)同時(shí)關(guān)注兩項(xiàng)任務(wù)，這樣的管理者雖占少數(shù)但也不乏其人。但我從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)能夠卓有成效地同時(shí)處理兩項(xiàng)以上任務(wù)的管理者。正因如此，在提出必須做什么這一問(wèn)題之后，有成效的管理者需要設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)并且毫不動(dòng)搖。一位首席執(zhí)行官的優(yōu)先任務(wù)可能是重新定義公司的使命，一名事業(yè)部負(fù)責(zé)人的優(yōu)先任務(wù)則可能是重新定義該組織與總部的關(guān)系；而對(duì)于其他任務(wù)，無(wú)論多么重要或者有誘惑力，都需要壓后。但需要謹(jǐn)記的是，在完成了最高優(yōu)先級(jí)的任務(wù)之后，管理者要做的是重置優(yōu)先任務(wù)，而不是直接轉(zhuǎn)向先前任務(wù)列表中的第二項(xiàng)。他需要重新問(wèn)自己：現(xiàn)在必須做什么？這一問(wèn)題通常會(huì)引出新的、不同的優(yōu)先事項(xiàng)。

我們?cè)俅我悦绹?guó)最著名的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇為例。根據(jù)其自傳，杰克·韋爾奇每 5 年都會(huì)自問(wèn)：現(xiàn)在必須做什么？每一次他都會(huì)發(fā)現(xiàn)新的異于往常的優(yōu)先事項(xiàng)。但在決定未來(lái) 5 年工作的重心之前，韋爾奇還考慮了

另一個(gè)問(wèn)題。他問(wèn)自己，在必須完成的任務(wù)列表的前兩三項(xiàng)任務(wù)中，哪一項(xiàng)是他最擅長(zhǎng)的。之后他會(huì)全力以赴去完成這項(xiàng)他最擅長(zhǎng)的工作，其余任務(wù)則委派給其他人。卓有成效的管理者會(huì)將注意力集中在他們特別擅長(zhǎng)的工作上。他們深知，企業(yè)的表現(xiàn)取決于高層管理者的表現(xiàn)。若高層管理者表現(xiàn)不佳，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也無(wú)法取得成效。

卓有成效的管理者的第二項(xiàng)實(shí)踐是要問(wèn)：什么對(duì)企業(yè)有利？該實(shí)踐和第一項(xiàng)實(shí)踐具有同等重要性。作為卓有成效的管理者，他們不會(huì)考慮某件事是否利于企業(yè)所有者、股東、雇員或者管理者。當(dāng)然，他們清楚，如果確定了績(jī)效目標(biāo)，那么無(wú)論是股東、雇員還是管理者，都需要支持或至少默許相應(yīng)的決策。他們知道市盈率決定了資金成本，因此無(wú)論對(duì)于股東還是企業(yè)本身，股價(jià)都非常重要；但他們也明白，一項(xiàng)不適合企業(yè)的決策終究不會(huì)利于任何利益相關(guān)者。

對(duì)于家族擁有或者家族經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，第二項(xiàng)實(shí)踐尤其重要，特別是當(dāng)他們?cè)谥贫ㄓ嘘P(guān)人事決策時(shí)。在大部分國(guó)家中，家族擁有或家族經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都是非常普遍的企業(yè)組織形式。在成功的家族企業(yè)中，親屬的表現(xiàn)只有在超出所有同級(jí)別非親屬時(shí)，方可獲得職位晉升。舉個(gè)例子，杜邦公司早期是一家家族經(jīng)營(yíng)企業(yè)，其所有高級(jí)管理者（財(cái)務(wù)總管和律師除外）都是家族成員。創(chuàng)始人的所有男性后代被安排在公司的初級(jí)崗位。在初級(jí)崗位以外，家族成員的任何升遷，都需要交由一個(gè)主要由非家族經(jīng)理人組成的評(píng)審小組審核。家族成員只有在能力及表現(xiàn)上全面超出同級(jí)別的所有其他雇員，才能獲得評(píng)審小組批準(zhǔn)得到晉升。

J. Lyons ＆ Company（現(xiàn)在隸屬于一家大型企業(yè)集團(tuán)） 曾是一家取得了巨大成功的英國(guó)家族企業(yè)，在其掌控英國(guó)食品服務(wù)及酒店業(yè)的 100 年里，也一直奉行這個(gè)規(guī)則。

提出什么對(duì)企業(yè)有利這一問(wèn)題并不保證能做出正確的決策。再聰明能干的管理者也是人，也會(huì)犯錯(cuò)誤、有偏見(jiàn)。但如果不能提出這一問(wèn)題，則一定會(huì)做出錯(cuò)誤的決策。