以篤定的勇氣擁抱未來組織時代

2018年1月，由中國工人出版社出版的《班組進(jìn)化論：從細(xì)胞群到生命體》正式發(fā)布。這本書從新時期產(chǎn)業(yè)工人隊伍建設(shè)出發(fā)，通過把班組這個最小的企業(yè)作業(yè)單元細(xì)胞，放在科技管理人這樣一個管理系統(tǒng)對班組影響的宏大歷史背景下觀察研究，以工業(yè)革命、科技革命、信息革命等具有劃時代意義的里程碑為節(jié)點，系統(tǒng)地梳理了班組發(fā)展的歷史脈絡(luò)，闡述了當(dāng)今班組面臨的形勢和正在發(fā)生的深刻變化。

有人也許會問：把焦點定在班組上會不會太小了。

我的答案是：不小。班組不但不小，而且某種程度上它的變化軌跡反映了人類的工業(yè)文明發(fā)展至今的發(fā)展規(guī)律，而對于當(dāng)今的中國來說，把握這種規(guī)律至關(guān)重要。

【一】

過去的十年里，全球經(jīng)濟的停滯不前與中國經(jīng)濟的快速增長形成了鮮明的對比，2010年，中國的經(jīng)濟總量超越日本成為全球第二大經(jīng)濟體，制造業(yè)和工業(yè)規(guī)模也已超過了美國，汽車產(chǎn)銷量位居全球之首，令底特律的汽車工業(yè)大佬們羨慕不已。巴黎老佛爺商場已經(jīng)被財大氣粗的中國大媽占領(lǐng)，她們豪擲千金搶購黃金的熱情讓華爾街都不禁感嘆。中國成為了互聯(lián)網(wǎng)普及度最高的國家，這不僅意味著互聯(lián)網(wǎng)人口的紅利釋放帶來的社會財富效應(yīng)，也使得中國在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代彎道超車、領(lǐng)先全球成為一種中國夢的新注解。

北京外國語大學(xué)絲綢之路研究院發(fā)起了一次留學(xué)生民間調(diào)查，來自一帶一路沿線的20國青年評選出了他們心目中中國的新四大發(fā)明：高鐵、支付寶、共享單車和網(wǎng)購，新四大發(fā)明也是他們最想帶回祖國的生活方式。中國的新四大發(fā)明不僅改變了中國人的生活，也刷新了世界對中國的認(rèn)識。

在這十年里，中國公司的體量也發(fā)生了巨大的變化。在《財富》世界500強的名單中，中國上榜公司數(shù)量連續(xù)十年增長，今年達(dá)到了115家之多，其中有4家進(jìn)入了前十大的行列。在互聯(lián)網(wǎng)及電子消費類公司中，騰訊和阿里巴巴闖進(jìn)全球前十大市值公司之列，全球新增的獨角獸公司基本上由中美兩國貢獻(xiàn)，諾大的歐洲竟然沒有一家新經(jīng)濟時代的明星企業(yè)上榜。在智能手機領(lǐng)域，有4家中國公司進(jìn)入前六強；而在傳統(tǒng)的冰箱、空調(diào)和電視機市場上，中國公司的產(chǎn)能均為全球第一；在排名前十大的全球房地產(chǎn)公司中，中國公司占到了7家。

同樣是在這十年中，中國的國有企業(yè)在載人航天、探月工程、深海探測、高速鐵路、商用飛機、特高壓輸變電、移動通信等領(lǐng)域取得了一批具有世界先進(jìn)水平的、標(biāo)志性的重大科技創(chuàng)新成果，承擔(dān)了一批重大基礎(chǔ)設(shè)施、公共服務(wù)工程和許多國防科技工業(yè)重大項目，彰顯了國之重器的實力與擔(dān)當(dāng)。黨的十九大報告進(jìn)一步提出要加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，推動國有資本做強做優(yōu)做大，特別是要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。

從這個意義上來而言，國家電網(wǎng)公司基于城市能源互聯(lián)網(wǎng)背景下的末端組織運行方式的探索和改革，恰恰是對如何主動擁抱和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)思考，是對互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能和實體經(jīng)濟的深度融合的一種前瞻性實踐，更是在國有企業(yè)改革發(fā)展與人民群眾對美好生活向往的同向共進(jìn)過程中肩負(fù)起的光榮使命和歷史責(zé)任。

【二】

　　縱觀中國企業(yè)四十年的改革史，我們不難發(fā)現(xiàn)所有的重大變革幾乎都伴隨著兩個重要的變量：

其一，是制度的創(chuàng)新。如20世紀(jì)70年代末的農(nóng)村改革、90年代末的外向型經(jīng)濟和城市化運動，以及幾十年來一直在探索的國有企業(yè)改革，都展現(xiàn)出中國式制度創(chuàng)新的獨特性和復(fù)雜性。

其二，是技術(shù)的突破。技術(shù)的呈現(xiàn)是有形的，但是它對舊有的商業(yè)模式的改造和滲透確又是潤物細(xì)無聲般地?zé)o形，涓涓細(xì)流最終匯集成磅礴的大江大河，徹底沖刷開一個新的商業(yè)航道。譬如微博、微信對公共輿論和思想市場的促進(jìn)，以及電子商務(wù)對制造、流通和金融業(yè)的再造等。

企業(yè)改革從來都不會是一帆風(fēng)順、一馬平川。客觀上講，我國國有企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。在國企改革的頂層設(shè)計下，改革將進(jìn)一步觸及到法人治理、資本結(jié)構(gòu)、管理機制、薪酬激勵等實際操作中的難點問題。而在企業(yè)的微觀操作層面，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、技術(shù)的更新迭代驅(qū)動著組織的商業(yè)模式、資源配置方式以及組織形態(tài)的深刻變化。

國家電網(wǎng)公司在組織微觀層面的價值中心型班組建設(shè)的變革，就是對互聯(lián)網(wǎng)時代組織運作模式和團(tuán)隊工作創(chuàng)新的一種探索，是在行業(yè)轉(zhuǎn)型和技術(shù)變革雙輪驅(qū)動下的自下而上進(jìn)行的創(chuàng)新，在改革樣本塑造和改革經(jīng)驗積累方面，無疑在為國企改革轉(zhuǎn)型探索一種新的路徑。改革要想成功，需要我們首先厘清改革的基本邏輯，而對于價值中心型班組建設(shè)的組織變革，需要我們認(rèn)清互聯(lián)網(wǎng)時代組織和團(tuán)隊運行的基本規(guī)則是什么。只有先看懂組織和團(tuán)隊，才有可能打造組織新能力，提升團(tuán)隊潛力。

【三】

目前企業(yè)對于組織模式提的新詞有很多：網(wǎng)絡(luò)型組織、有機組織、細(xì)胞體組織、生態(tài)型組織、自組織，還有共享模式下的泛組織。如海爾提出倒三角組織，紅領(lǐng)提出源點組織，華為提出三維組織。傳統(tǒng)金字塔式的科層制組織被認(rèn)為不能適應(yīng)新經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)的要求，但未來的組織叫什么？如何重新定義組織？這是管理學(xué)理論和實踐上面臨的一個很大困惑。

今天我們在重新思考和定義組織、重新確立組織和人的關(guān)系的時候，需要思考三個因素。第一個因素是需求驅(qū)動組織變革，需求包括客戶需求和員工需求，需求的變化驅(qū)動組織創(chuàng)新與變革，這是第一動力。第二個因素是互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟在顛覆舊的組織模式，互聯(lián)網(wǎng)使得一切鏈接皆有可能，實現(xiàn)資源的集約化與共享，這是不容忽視的變量。 第三個因素是技術(shù)革命與智能生產(chǎn)在催生新的組織生產(chǎn)方式，在重構(gòu)人機關(guān)系與生態(tài)，在形成人機共生的組織狀態(tài)。

未來的組織到底會是什么形態(tài)？我們總結(jié)了以下幾個特征：

（一）簡單、自然、極致。

所謂簡單、自然、極致，就是在生態(tài)體系之中，強調(diào)自然法則大于人為法則。所謂自然法則，是指企業(yè)組織只有回歸到人性需求的本質(zhì)，符合人性，才能把產(chǎn)品做到極致，違背了人性，就違背了自然法則。生態(tài)型組織中的產(chǎn)品設(shè)計一定是基于對人性的洞悉，對用戶需求的深刻理解。比如紅領(lǐng)這類企業(yè)就是專注于愿景和需求，簡單管理，高效運行，把所有的能量聚集到為客戶提供好的產(chǎn)品服務(wù)上。

（二）未來的組織將生死循環(huán)，向死而生，自我進(jìn)化。

生態(tài)的本質(zhì)是生死循環(huán)。物種之間，物種與環(huán)境之間相互作用，相生相克，生生不息，生就是死，死就是生，死亡是生命體的一種自然歸宿與重生。所以企業(yè)要轉(zhuǎn)換思維，在新生態(tài)下遵循生態(tài)的規(guī)律，讓各要素在生死之間化反，向死而生，價值重構(gòu)，自我進(jìn)化，不斷增強組織的自適應(yīng)性。

（三）未來的組織是動態(tài)、混序的，隨需而變，是水一樣的組織。

生態(tài)型組織對傳統(tǒng)金字塔型組織最大的顛覆就是打破了結(jié)構(gòu)和秩序。未來生態(tài)組織一定會呈現(xiàn)出多種形態(tài)，比如平臺化、網(wǎng)絡(luò)化、矩陣狀、蜂巢化，或者這多種形態(tài)共存于一個組織內(nèi)，所以未來組織形態(tài)不是單一的，是在相對穩(wěn)定的平臺上流動的一切個體要素�；�于價值自組織、自融合，隨需而變，隨情境而變，不斷調(diào)整，不斷實現(xiàn)動態(tài)平衡，遇冷結(jié)冰，遇熱升華，但始終不變的是它的源點，是它的愿景，是它的客戶需求。

（四）基于價值鏈，無限鏈接，共同治理。

未來的組織將依據(jù)價值來聚集資源，聚集人才。生物多樣性的研究表明，建立在一大片連續(xù)的土地上的生態(tài)系統(tǒng)比建立在很多分散的小片土地上的系統(tǒng)更有活力。未來的組織一定是打破物種之間的人為邊界，去掉規(guī)劃和控制，使物種自發(fā)去連接、生發(fā)，最終形成一個生物鏈，基于價值鏈無限延伸。未來的組織不可能是靠一個人的智慧，一定是依靠群體智慧來做決定，誰最貼近客戶誰最有發(fā)言權(quán)，依據(jù)角色而不是依據(jù)頭銜來配置資源。未來組織的治理方式，將以共同的價值為導(dǎo)向，提倡共事、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。

（五）自然生發(fā)、自我驅(qū)動、自下而上的創(chuàng)新系統(tǒng)。

創(chuàng)新是未來組織的核心特征，這種創(chuàng)新來自于組織自發(fā)培育出的自演進(jìn)系統(tǒng)，大量的創(chuàng)新將來自于組織末端，而不是來自于頂層。因為組織與人的關(guān)系從相互雇傭到合伙共贏，也就去掉了威權(quán)和戒律對人的創(chuàng)造力的約束，以人性的自律獲得組織給予的自由，而組織要有足夠的包容性，要有容錯的機制。

（六）自組織，自主管理，大平臺 小前端。

在未來的組織形態(tài)中，將會出現(xiàn)基于共同的價值觀、興趣和目標(biāo)并通過自組織方式形成的責(zé)權(quán)利單元、項目小組、創(chuàng)造工作室。每個小團(tuán)隊圍繞使命，圍繞客戶需求，隨需而動。未來組織的主流形態(tài)可能是大平臺 小前端，企業(yè)平臺化，為各類通過自組織方式形成的小前端提供生長和創(chuàng)造價值的環(huán)境。大家只看到華為讓聽得見炮聲的人去做決策，沒有看到華為的平臺建設(shè)。大家只看到美的集團(tuán)的789工程，但是沒看到平臺是公司未來集團(tuán)管控最核心的問題。

【四】

互聯(lián)網(wǎng)時代重塑了組織與人的結(jié)構(gòu)關(guān)系，也勢必對組織與團(tuán)隊的內(nèi)部管理提出新的要求。我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注并重視以下幾個方面的管理變化：

（一） 技術(shù)革命與智能生產(chǎn)催生新的生產(chǎn)方式

隨著技術(shù)的創(chuàng)新，智能機器人成本越來越低，替代勞動者成為最廉價的勞動力。未來發(fā)展趨勢是大量的制造企業(yè)由智能機器人進(jìn)行勞動替代，這勢必帶來勞動組織模式的革命，從而進(jìn)入工業(yè)4.0時代。未來幾十年，輔助性員工、操作類員工如果不能向?qū)�業(yè)技術(shù)型員工過渡、成長，將不得不面對無工作可做的境遇。工業(yè)4.0時代，操作類員工要從過去的勞動效率高、生產(chǎn)事故少的生產(chǎn)能手向智能化、信息化、集成化、一體化的多元化技術(shù)型人才轉(zhuǎn)變。這就要求管理者一方面要做好技術(shù)升級的準(zhǔn)備，另一方面要提高人員素質(zhì)，提升操作型員工的技術(shù)化水平。同時未來在智能化生產(chǎn)條件下，要解決的不是人與人、人與組織之間的關(guān)系問題，而是要解決組織跟機器、人與機器共存共生的關(guān)系問題。

（二） 互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)和團(tuán)隊管理

互聯(lián)網(wǎng)使得團(tuán)隊管理基于數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)說話的決策方式成為可能，使人力資源價值計量成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨量大數(shù)據(jù)為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學(xué)依據(jù)，人力資源管理真正可以基于數(shù)據(jù)并用數(shù)據(jù)說話。

一是大數(shù)據(jù)為團(tuán)隊管理提供前瞻性分析與洞察，對團(tuán)隊動態(tài)的變化、未來的趨勢進(jìn)行預(yù)測；二是大數(shù)據(jù)為人力資源的數(shù)據(jù)化決策與計量管理提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；三是基于大數(shù)據(jù)的團(tuán)隊和人力資源共享平臺的建立，如基于大數(shù)據(jù)的績效管理平臺，基于大數(shù)據(jù)的人均效能分析系統(tǒng)，基于大數(shù)據(jù)的人才選拔與崗位配置等。

（四） 碎片時間管理與微時代

碎片時間是互聯(lián)網(wǎng)時代的一個顯著特征，如何從管理的角度對員工碎片時間進(jìn)行有效集成和模式創(chuàng)新，挖掘碎片時間的人力資源價值，這是巨大的管理挑戰(zhàn)。而和碎片時間相生相伴的，是微化趨勢已突顯，出現(xiàn)了微組織、微團(tuán)隊、微創(chuàng)新、微合作、微學(xué)習(xí)、微分享、微溝通、微薪酬等。以微創(chuàng)新為例，在互聯(lián)網(wǎng)時代，員工的價值創(chuàng)造能力和效益能夠放大，一個小事件就有可能撬動大事業(yè)、創(chuàng)造大貢獻(xiàn)。比如微信產(chǎn)品，它的產(chǎn)生就不是騰訊的核心部門，企業(yè)的一個微創(chuàng)新，一個非核心部門的商業(yè)模式創(chuàng)新，就可能帶來整個企業(yè)顛覆性的創(chuàng)新。

（三） 從周期激勵走向全面認(rèn)可激勵

新生代員工日益成為企業(yè)的勞動力主體，新生代員工管理面臨的突出問題是員工流動率高及員工工作投入度低。這其中的一個重要原因是傳統(tǒng)的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價值創(chuàng)造能量，如激勵手段太過單一，激勵過程缺乏員工的互動參與，績效考核滯后導(dǎo)致激勵不及時、激勵失效以及無法吸引、保留人才等。建立全面認(rèn)可激勵體系是解決這些問題和困惑的有效途徑。全面認(rèn)可激勵是指全面、及時承認(rèn)員工對組織的價值貢獻(xiàn)及工作努力，并及時對員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎賞，從而激勵員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績效。全面激勵認(rèn)可包涵了關(guān)愛認(rèn)可、績效認(rèn)可、行為認(rèn)可、成長認(rèn)可和忠誠認(rèn)可等。

【五】

以上對于未來組織和團(tuán)隊形態(tài)的認(rèn)知，以及由此帶來的管理創(chuàng)新的思考，來自于我們不斷關(guān)注的那些代表未來的企業(yè)，來自于我們的一些管理咨詢實踐和最優(yōu)模式的總結(jié)。

實踐是我們最好的老師，很多超越于教科書上的管理理念已在一些領(lǐng)先企業(yè)實踐多年，而有的理念正在等待被實踐�？紤]到企業(yè)的歷史包袱，傳統(tǒng)企業(yè)基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型難度可想而知，而一批以國家電網(wǎng)為代表的國有企業(yè)，能夠主動求變，勇于去探索出一條既符合互聯(lián)網(wǎng)時代特征、又緊密結(jié)合行業(yè)發(fā)展需要的組織和團(tuán)隊創(chuàng)新之路，確實讓我們這些企業(yè)管理的觀察者和研究者頗為贊賞。

正是基于這樣的實踐，才有了《全能型班組城市能源互聯(lián)網(wǎng)與班組升級》和《天津電力全能型班組建設(shè)實務(wù)》這兩本書。作為《班組進(jìn)化論》一書的延續(xù)，它們從當(dāng)前的國家電網(wǎng)前端班組轉(zhuǎn)型實踐出發(fā)，基于對當(dāng)前能源和城市互聯(lián)網(wǎng)大趨勢的系統(tǒng)性思考，真正將將大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)融入到了實體經(jīng)濟和班組實踐中，為新時期的班組轉(zhuǎn)型提供了頗有價值的可借鑒的典范。

如果說《班組進(jìn)化論》中呈現(xiàn)的是班組從細(xì)胞到生命體的宏觀歷史，那么《全能型班組：城市能源互聯(lián)網(wǎng)與電力班組升級》和《國網(wǎng)天津電力全能型班組建設(shè)實務(wù)》這兩本書這兩本書則聚焦當(dāng)下班組正在發(fā)生的邏輯重組和模式轉(zhuǎn)換。正是這種聚焦為它們賦予了一種現(xiàn)實的溫度，書中所呈現(xiàn)的大量創(chuàng)新的管理理念，諸如剛 柔前端組織模式、智能班組4.0模式、從價值鏈末端走向前端、基于人才大數(shù)據(jù)分析的班組配置和激勵模式、基于城市能源互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí)方式變革、員工心理繁榮模式、基于VR與無人機技術(shù)相結(jié)合的急修班組后臺專家支持平臺等，放在國家電網(wǎng)這樣一家傳統(tǒng)的央企身上，似乎并沒有太多的違和感，因為這些管理變革正在發(fā)生著，這些管理理念正在被實踐、被檢驗。而檢驗的標(biāo)準(zhǔn)，我們認(rèn)為是新的組織和團(tuán)隊模式有沒有活力、有沒有效率、有沒有協(xié)同、有沒有共享、有沒有速度、會不會學(xué)習(xí)。要對這些問題給出答案尚需時間的檢驗，但我們熱切地期待有更多的企業(yè)能夠加入進(jìn)來，為中國企業(yè)在不確定性的未來組織時代，貢獻(xiàn)更多確定的管理經(jīng)驗和管理智慧。

華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長

中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師

彭劍鋒

2018年2月