前言

最佳的經(jīng)營(yíng)，并不是利潤(rùn)率最高的經(jīng)營(yíng)，而是能夠用最少的本金在最短的時(shí)間內(nèi)賺取最大的收益。
隨著房地產(chǎn)企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱房企）規(guī)模的不斷擴(kuò)張，各企業(yè)的管理半徑越來(lái)越大，項(xiàng)目越來(lái)越多，與此同時(shí)，單個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模和項(xiàng)目間的差異也越來(lái)越大。由此帶來(lái)的項(xiàng)目管理難度及各專業(yè)條線的協(xié)同難度也越來(lái)越大，因此，計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理需要向大運(yùn)營(yíng)管理演進(jìn)。
大運(yùn)營(yíng)是以財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向，以現(xiàn)金流和利潤(rùn)為核心，以計(jì)劃管理為主線，以貨值管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)全項(xiàng)目、全周期和全專業(yè)的高效統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)，確保房地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)?chǔ)建融供銷存回結(jié)8個(gè)階段動(dòng)態(tài)一體化適配經(jīng)營(yíng)策略，最終實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流核心邏輯的分析與應(yīng)用，以及對(duì)現(xiàn)金流回正與利潤(rùn)影響要素的管理，房企可實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的投資決策、精準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品定位及更高效率的內(nèi)部協(xié)同，實(shí)現(xiàn)快速有效的運(yùn)營(yíng)，進(jìn)而提高資金利用率，抵抗經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高利潤(rùn)并促進(jìn)企業(yè)有內(nèi)涵地增長(zhǎng)。
從儲(chǔ)建融供銷存回結(jié)的全生命周期來(lái)看，大運(yùn)營(yíng)的管控節(jié)點(diǎn)涉及現(xiàn)金流的所有階段。其中，儲(chǔ)指土地儲(chǔ)備管理，房企要兼顧規(guī)模發(fā)展要求和合理占用回款；建指開(kāi)工管理，房企要兼顧當(dāng)期銷售要求和復(fù)合增長(zhǎng)要求；融指融資管理，房企要兼顧開(kāi)發(fā)建設(shè)需求和銷債平衡，且在資金管理上要兼顧資金利用效率和資金風(fēng)險(xiǎn)平衡；供和銷指供銷管理，房企要兼顧供貨效率和供銷平衡；存指存貨管理，房企要兼顧存貨整體去化與周轉(zhuǎn)和滯重存貨風(fēng)險(xiǎn)；回指回款管理，房企要兼顧應(yīng)收周轉(zhuǎn)和收支平衡；結(jié)指結(jié)轉(zhuǎn)管理，房企要兼顧在建結(jié)轉(zhuǎn)效率和未來(lái)結(jié)轉(zhuǎn)空間。
本書(shū)從大運(yùn)營(yíng)的定義、核心理念與價(jià)值展開(kāi)闡述，并結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)核心經(jīng)營(yíng)邏輯下的最佳經(jīng)營(yíng)模式和現(xiàn)金流曲線來(lái)闡述房地產(chǎn)業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)密不可分的關(guān)系，重點(diǎn)講述了構(gòu)建大運(yùn)營(yíng)管理體系的步驟與方法，最后對(duì)大運(yùn)營(yíng)的落地保障進(jìn)行了說(shuō)明。
無(wú)論是3全（全項(xiàng)目、全周期、全專業(yè)）、3定位（現(xiàn)金流型、均衡型、利潤(rùn)型），還是4要素［T（Task，計(jì)劃）V（Value，貨值）P（Profit，利潤(rùn)）C（Cash flow，現(xiàn)金流）］、兩管兩控（管計(jì)劃、管貨值、控利潤(rùn)、控現(xiàn)金流）或六步法（定方向、展計(jì)劃、明指標(biāo)、建標(biāo)準(zhǔn)、管動(dòng)態(tài)、配機(jī)制），都是對(duì)大運(yùn)營(yíng)管理體系的價(jià)值點(diǎn)、方法論、管控策略和工具的提煉與總結(jié)。它們一方面形成了體系化的理論框架，便于理解和記憶；另一方面具有較強(qiáng)的實(shí)操性。本書(shū)中豐富的實(shí)戰(zhàn)案例將有助于讀者深刻地理解大運(yùn)營(yíng)管理體系，并在實(shí)踐中有效地加以應(yīng)用。
與此同時(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)思維還帶來(lái)了運(yùn)營(yíng)管理角色的深刻轉(zhuǎn)變和企業(yè)組織管控的賦能升級(jí)。例如，計(jì)劃運(yùn)營(yíng)時(shí)代的運(yùn)營(yíng)部門開(kāi)始從中后臺(tái)的職能部門走向前臺(tái)，成為協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)條線的核心業(yè)務(wù)部門；大運(yùn)營(yíng)時(shí)代的運(yùn)營(yíng)部門要成為組織經(jīng)營(yíng)決策的最強(qiáng)大腦、經(jīng)營(yíng)策劃的千里眼、經(jīng)營(yíng)分析的超級(jí)分析儀和經(jīng)營(yíng)預(yù)警的中樞神經(jīng)。這種轉(zhuǎn)變對(duì)運(yùn)營(yíng)管理人員的專業(yè)協(xié)同能力、資源整合能力和分析決策能力都提出了更高的要求。
從實(shí)踐中來(lái)，到實(shí)踐中去。本書(shū)集結(jié)了中國(guó)房地產(chǎn)優(yōu)秀企業(yè)（如保利發(fā)展、碧桂園、萬(wàn)科、旭輝集團(tuán)、龍湖集團(tuán)、世茂集團(tuán)、中梁集團(tuán)、中國(guó)金茂、新城控股、卓越集團(tuán)、雅居樂(lè)、合景泰富、時(shí)代中國(guó)和云南城投等）的成功案例和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在此我們對(duì)這些企業(yè)表示衷心的感謝。
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2019年2月