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新鄉(xiāng)重夫談豐田生產(chǎn)方式
豐田汽車公司的強(qiáng)大盈利能力與自我改善能力風(fēng)靡全球,被制造業(yè)乃至服務(wù)業(yè)、醫(yī)療業(yè)等眾多機(jī)構(gòu)與企業(yè)研究并學(xué)習(xí)。豐田80年來所依賴的體系是豐田生產(chǎn)系統(tǒng) (TPS),它是豐田按照工業(yè)工程專業(yè)以及企業(yè)面臨的諸多挑戰(zhàn),不斷從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí),并累積的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。TPS與工業(yè)工程專業(yè)密不可分。
這本著作的基本視角,就是用IE的視角去解釋TPS,而且他所用的是IE中基礎(chǔ)的部分,沒有任何復(fù)雜乃至花哨的東西,全是易于理解的道理。新鄉(xiāng)重夫先生通過TPS的例子,說明了IE一般原理的廣泛適用性和強(qiáng)大威力,強(qiáng)調(diào)對(duì)工序(整體流程)的改善優(yōu)先于對(duì)作業(yè)(局部)的改善。我們越是能將IE用來對(duì)大的流程進(jìn)行改善,乃至從小的系統(tǒng)邁向更大的系統(tǒng),就越是能取得巨大的改善。
本書是豐田生產(chǎn)體系見證人、制造業(yè)諾貝爾獎(jiǎng)新鄉(xiāng)獎(jiǎng)紀(jì)念人之作;
屬于精益思想?yún)矔?br />以工業(yè)工程視角考察豐田生產(chǎn)方式,真實(shí)再現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式的精髓。 本書系統(tǒng)地介紹了工業(yè)工程知識(shí)框架,并從工業(yè)工程專業(yè)的視角來分析豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS),能夠幫助工業(yè)工程從業(yè)者、研究者以及對(duì)TPS管理方式感興趣者,更進(jìn)一步地認(rèn)識(shí)TPS的精髓。
推薦序一
我認(rèn)為此時(shí)發(fā)行新鄉(xiāng)重夫先生的名著《新鄉(xiāng)重夫談豐田生產(chǎn)方式》的中文版,具有非常重大的意義。 新鄉(xiāng)重夫先生是日本能率協(xié)會(huì)的顧問,也是工業(yè)工程(industrial engineering,IE)領(lǐng)域的專家。新鄉(xiāng)重夫先生從1955年起,便長期在豐田自動(dòng)車工業(yè)(當(dāng)時(shí)的公司名稱)中擔(dān)當(dāng)生產(chǎn)技術(shù)P-course講習(xí),致力于豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System,TPS)的普及。借此,新鄉(xiāng)重夫先生研究了豐田生產(chǎn)方式與IE的共通性。 我在30年前就買了這本書的日文初版,也讀了好幾遍。我所寫的產(chǎn)品開發(fā)與制造管理的教科書《生產(chǎn)管理入門》中的很多部分,正是受到了新鄉(xiāng)重夫先生從IE角度對(duì)豐田生產(chǎn)方式加以解釋的影響。例如,在我的書中,看板系統(tǒng)的數(shù)學(xué)表現(xiàn),受到新鄉(xiāng)重夫先生的影響非常大。 在本書中到處可以看到新鄉(xiāng)重夫先生對(duì)于生產(chǎn)現(xiàn)象的深入洞察。例如,新鄉(xiāng)重夫先生將生產(chǎn)結(jié)構(gòu)理解成由縱向的工序與橫向的作業(yè)所構(gòu)成的矩陣組織,也明確提出工序改善必須優(yōu)先于作業(yè)改善。也就是說,比起通過作業(yè)改善以提高生產(chǎn)率或是降低成本,應(yīng)該優(yōu)先通過工序改善來縮短生產(chǎn)交付周期。這正是豐田生產(chǎn)方式的精髓。大野耐一先生及其正宗的后繼者,甚至對(duì)大野耐一先生有非常高評(píng)價(jià)的約束理論(Theory of Constraints,TOC)的創(chuàng)立者高德拉特(E. Goldratt)博士,都反復(fù)地強(qiáng)調(diào),豐田生產(chǎn)方式的核心原理是改善對(duì)顧客附加價(jià)值的流動(dòng)(f?low),也就是讓原材料、半成品、成品流動(dòng)起來,成為沒有停滯的整體流動(dòng)。一部分產(chǎn)業(yè)界人士認(rèn)為,豐田生產(chǎn)方式就是單純地消除浪費(fèi)、降低成本其實(shí),他們在這一點(diǎn)上有著根本的誤解。 我自己則是從附加價(jià)值是內(nèi)建于設(shè)計(jì)之中的想法出發(fā),認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式指的是優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)的良好流動(dòng)(good flow of good design),也就是對(duì)制造= monozukuri重新進(jìn)行廣義的解釋,然后研究豐田生產(chǎn)方式中普遍性的理論。我認(rèn)為所謂的生產(chǎn)(production),只是意味著借由作業(yè)者與設(shè)備來復(fù)制、傳遞設(shè)計(jì)信息到材料或者半成品上。而所謂浪費(fèi),就是指沒有對(duì)設(shè)計(jì)信息進(jìn)行復(fù)制、傳遞的狀態(tài)或時(shí)間。 如果借用新鄉(xiāng)重夫先生的說法,所謂的作業(yè)改善就是努力提升設(shè)計(jì)信息復(fù)制、傳遞的效率, 也就是生產(chǎn)率;工序改善則是提升接受設(shè)計(jì)信息方面的效率,也就是縮短生產(chǎn)交付周期。換言之,大野耐一先生、新鄉(xiāng)重夫先生和我都認(rèn)為,豐田生產(chǎn)方式的基本原則是優(yōu)先改善后者,也就是接受設(shè)計(jì)信息方面的工序改善。 另外,有許多人誤解豐田生產(chǎn)方式就是看板系統(tǒng),但實(shí)際上看板系統(tǒng)只是豐田生產(chǎn)方式中的一個(gè)子系統(tǒng)而已。新鄉(xiāng)重夫先生在這本書中對(duì)看板系統(tǒng)的解釋,放在了書中下篇第8章,也就是在書的后半部才加以解釋。新鄉(xiāng)重夫先生認(rèn)為,豐田式生產(chǎn)管理是一種對(duì)定量訂購方式的需求系統(tǒng)的運(yùn)用,而看板系統(tǒng)則可以從訂購點(diǎn)系統(tǒng)(ordering point system)的觀點(diǎn)來加以說明;诖,看板系統(tǒng)與庫存的一般理論之間的關(guān)系變得更加明確。 限于篇幅,我省略了其他的例子。但是新鄉(xiāng)重夫先生對(duì)大野耐一先生的天才式發(fā)想與基于現(xiàn)場試行錯(cuò)誤所發(fā)展出來的豐田生產(chǎn)方式,賦予了理論或是數(shù)學(xué)的根據(jù)。這本書比起其他同類書籍,更具有本質(zhì)性的理論內(nèi)容。我推薦大家留意當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景與一般理論,并且能夠不斷地在字里行間推敲其真實(shí)意義。 藤本隆宏 東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)部教授 產(chǎn)品開發(fā)與制造經(jīng)營中心執(zhí)行長 推薦序二 新鄉(xiāng)重夫先生是日本豐田生產(chǎn)方式和工業(yè)工程界的前輩,一生為豐田生產(chǎn)方式的建設(shè)與發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。新鄉(xiāng)重夫先生是通過在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)和不斷創(chuàng)新而成為管理學(xué)界大師的。新鄉(xiāng)重夫先生于20世紀(jì)30年代開始從事工廠改善的工作,40年代成為日本能率協(xié)會(huì)的工業(yè)工程專家。他在1956年三菱造船公司應(yīng)用工業(yè)工程技術(shù)改善超級(jí)油輪制造過程中,創(chuàng)造了將建造周期縮短50%的世界紀(jì)錄。由于他的成就,美國猶他州立大學(xué)為他設(shè)立了新鄉(xiāng)獎(jiǎng),并授予他管理學(xué)名譽(yù)博士。他還應(yīng)邀赴歐洲、北美的多個(gè)發(fā)達(dá)國家,進(jìn)行工廠指導(dǎo)和講演30余次。新鄉(xiāng)先生把畢生的精力獻(xiàn)給了管理實(shí)踐、管理理論的創(chuàng)新與發(fā)展,特別是在TPS方面做出了巨大的貢獻(xiàn)。這里值得我們思考的是,泰勒、吉爾布雷斯、大野耐一、德魯克等管理界大師都非常注重實(shí)踐、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新。很奇怪的現(xiàn)象是,中國個(gè)別主管部門不太重視和支持這樣的培養(yǎng)管理人才的方式,而是通過培養(yǎng)寫論文的書生來培養(yǎng)管理界的大師和專家。他們很少有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),不會(huì)解決企業(yè)的問題,然而卻被冠以一些響亮的頭銜。這樣能培養(yǎng)出中國的管理大師和管理專家嗎?這路子對(duì)嗎? 這本書是新鄉(xiāng)重夫先生的思想、理念和方法的系統(tǒng)表達(dá)與闡述。怎么看待這樣一本書?對(duì)于豐田生產(chǎn)方式研究不深的人,很難看出這本書的價(jià)值。我看完這本書后,深受啟發(fā),倍受感動(dòng)。它充分體現(xiàn)了豐田生產(chǎn)方式(后被沃麥克和瓊斯教授概括為精益生產(chǎn)(lean production))的深刻理念和系統(tǒng)性的思想。日本人在第二次世界大戰(zhàn)(以下簡稱二戰(zhàn))后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期,從美國吸收的最重要的理論與方法之一就是工業(yè)工程。正是這個(gè)工業(yè)工程成了日本恢復(fù)經(jīng)濟(jì)建設(shè),提高生產(chǎn)率、企業(yè)競爭力的法寶(現(xiàn)在看來,德國二戰(zhàn)后的道威斯計(jì)劃的重點(diǎn)之一也是引進(jìn)美國的工業(yè)工程理念)。新鄉(xiāng)重夫先生充分、靈活地結(jié)合日本企業(yè)實(shí)踐,使用工業(yè)工程的理念和方法,為豐田生產(chǎn)方式的建設(shè)做出了突出的貢獻(xiàn)。新鄉(xiāng)重夫先生把IE體系,系統(tǒng)性、創(chuàng)造性地應(yīng)用到豐田生產(chǎn)方式的各個(gè)環(huán)節(jié)上,因而看這本書的同人們,只要認(rèn)真思考,就會(huì)收獲極大。在本書中,新鄉(xiāng)重夫先生提出的降低成本概念的本質(zhì)是消除浪費(fèi),而不是其他的理解;零庫存反映了什么思想?它可以引申出準(zhǔn)時(shí)制或叫作剛好及時(shí)的理念,即JIT(just-in-time);快速換模(SMED)系統(tǒng)可以引申出工作系統(tǒng)過程中如何抓住關(guān)鍵路徑并兼顧其他的理念;流動(dòng)作業(yè)、排除設(shè)備故障、降低工時(shí)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、看板管理等都應(yīng)是怎樣的思考,反映了通過什么樣的工業(yè)工程理念和方法創(chuàng)新出來的解決問題的實(shí)踐。自働化不僅使人和機(jī)器有機(jī)配合,防錯(cuò)功能(poka-yoke)等是否還有很強(qiáng)的精益文化的功能?我們只有把握關(guān)于這些理念和方法的IE思考,才能真正學(xué)到豐田生產(chǎn)方式的精髓。 這里值得說明的和必須大力強(qiáng)調(diào)的是,我在以往的書中強(qiáng)調(diào)管理創(chuàng)新的兩大特征:第一是創(chuàng)新性,即管理的理念和方法在不同企業(yè)與不同國家中的應(yīng)用是不同的,因而需要結(jié)合本土企業(yè)進(jìn)行自主創(chuàng)新(這和技術(shù)創(chuàng)新有很大的不同,沒有簡單復(fù)制的可能)。而新鄉(xiāng)重夫先生在30年前或更早的時(shí)候,在建設(shè)豐田生產(chǎn)方式體系的過程中就非常明確地表示要這樣做并表達(dá)了出來,書中的一切理念和方法都是以IE的理念和日本豐田生產(chǎn)管理實(shí)踐相結(jié)合得出的。第二是累積性,即企業(yè)管理的基礎(chǔ)和創(chuàng)新能力是經(jīng)過一系列堅(jiān)持不懈的努力才得以累積形成的,不可能通過大躍進(jìn)一蹴而就,因而持續(xù)改善是偉大、光榮、正確的。豐田生產(chǎn)方式不是一朝一夕形成的,是經(jīng)過50多年的努力才形成的,今天還在不斷地改善和發(fā)展。所以,拋棄不正確的,不斷改善(也叫永續(xù)改善)是成功的關(guān)鍵。累積性還有一個(gè)含義,即管理方法是針對(duì)問題的,沒有先進(jìn)落后之分(這與工程技術(shù)有重大的差別),只有適用和不適用之分。 本書對(duì)改革中的中國,對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下轉(zhuǎn)型升級(jí)的中國制造業(yè),是十分重要的。我們需要認(rèn)真、踏實(shí)地學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式,學(xué)習(xí)新鄉(xiāng)重夫著作中的思想和理念,真正理解該書的思想和本質(zhì),才有利于中國管理科學(xué)的發(fā)展(當(dāng)然,沒掌握工業(yè)工程的人看此書會(huì)較為困難)。我國的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)真正需要踏實(shí)創(chuàng)新,不需要搞高標(biāo)準(zhǔn)。美國著名的管理文化專家肯尼斯·霍博在他的著作中說過:自滿和貪婪是企業(yè)與民族失敗的根源。認(rèn)真想一下,我們的企業(yè)界、科技界、教育界,甚至行政管理界是否有這類問題?近年來的制造業(yè)投入發(fā)力不準(zhǔn)、效果不佳,不都是不踏實(shí)的表現(xiàn)嗎?我們在制造業(yè),甚至科學(xué)和教育界是不是還有很多類似的思想和行動(dòng)?我拜訪過很多企業(yè)和企業(yè)家,更可怕的是個(gè)別主管部門的官員,動(dòng)輒就是高標(biāo)準(zhǔn)、大運(yùn)動(dòng),我們有美國、德國的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)嗎?人家搞智能制造、云制造等,那是以工業(yè)工程與管理累積了近百年的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的。我們有些企業(yè)家、政府主管官員,甚至專家學(xué)者還不知道什么是工業(yè)工程呢,結(jié)果是對(duì)于豐田生產(chǎn)方式普遍存在錯(cuò)誤的理解。第一種是認(rèn)為TPS(重點(diǎn)指所謂的精益生產(chǎn))就是看板管理;第二種認(rèn)為TPS可有可無,現(xiàn)在是信息化、大數(shù)據(jù)時(shí)代、工業(yè)4.0時(shí)代,還搞豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)干什么,太落后了,應(yīng)該搞先進(jìn)的引進(jìn)。這是典型的自滿、不踏實(shí)的表現(xiàn),或者是不了解、沒學(xué)問、沒明白精益生產(chǎn)的表現(xiàn)。此外,這種認(rèn)識(shí)在產(chǎn)業(yè)界高層普遍存在,這是相當(dāng)危險(xiǎn)的,搞不好我們會(huì)重蹈覆轍。仔細(xì)考察美國的發(fā)展,它經(jīng)過100多年工業(yè)工程的發(fā)展和積累,才有了今天的大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、互聯(lián)網(wǎng)管理等。日本在二戰(zhàn)后深入學(xué)習(xí)美國工業(yè)工程,經(jīng)過50多年的努力才創(chuàng)建了全球最具競爭力的豐田生產(chǎn)方式,現(xiàn)在正在創(chuàng)建全過程精益生產(chǎn)系統(tǒng)。而德國二戰(zhàn)后恢復(fù)和發(fā)展經(jīng)濟(jì)的道威斯計(jì)劃意在引進(jìn)美國工業(yè)工程和后來的精益生產(chǎn)、流程改善;60多年后,它才提出智能制造和工業(yè)4.0概念?傊,美國、日本和德國都經(jīng)歷了工業(yè)工程、精益生產(chǎn)的累積和發(fā)展,才有今天的領(lǐng)先和創(chuàng)新。 可以說,工業(yè)工程、豐田生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)是制造業(yè)乃至服務(wù)業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的基石,或者說是不可跨越的階段。如果我們仔細(xì)考察、研究我國制造業(yè)發(fā)展的過程,會(huì)明顯感到缺了這一過程,F(xiàn)在不從工業(yè)工程和精益生產(chǎn)開始,我們設(shè)定的智能制造、工業(yè)4.0等目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)嗎?所以踏踏實(shí)實(shí)打基礎(chǔ),虛心學(xué)習(xí)成功的發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)是根本出路,而不是基礎(chǔ)沒打好,就好高騖遠(yuǎn),那是多大的危險(xiǎn)!這就像蓋大樓的道理一樣,基礎(chǔ)沒打好,就比誰建得高,那早晚是要出問題的。 今天再看30多年前新鄉(xiāng)重夫的著作,可見我們產(chǎn)業(yè)界還要踏實(shí)、認(rèn)真地向美國、日本、德國甚至韓國等制造業(yè)發(fā)達(dá)的國家學(xué)習(xí),踏踏實(shí)實(shí)做好工業(yè)工程和精益生產(chǎn),并不斷地自主創(chuàng)新,才能建成制造強(qiáng)國。 感謝趙克強(qiáng)先生請(qǐng)我寫序,讓我有機(jī)會(huì)先拜讀這本已推出日文、英文版本的著作,受益匪淺。建議我國的產(chǎn)業(yè)界、管理界人士認(rèn)真解讀此書,學(xué)習(xí)管理界大師的知識(shí)經(jīng)驗(yàn),為我國產(chǎn)業(yè)界的改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級(jí)服務(wù),為中國夢的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。 齊二石教授 中國機(jī)械工程學(xué)會(huì)工業(yè)工程分會(huì)常務(wù)副理事長 中國管理科學(xué)與工程學(xué)會(huì)副理事長 工業(yè)工程與管理研究會(huì)理事長 推薦序三 永不褪色的TPS著作 自1990年《改變世界的機(jī)器》一書問世之后的20多年來,全球?qū)τ诰珜?shí)管理(lean management,精益管理的臺(tái)灣叫法)或者豐田生產(chǎn)方式的追求正如火如荼地展開。在此容我不對(duì)這二者做區(qū)分,因?yàn)槎咦非鬁p少浪費(fèi)的方向是一致的。環(huán)顧一下全球,生產(chǎn)運(yùn)營的顧問幾乎都提供精實(shí)管理的顧問服務(wù),精實(shí)管理為生產(chǎn)運(yùn)營主流做法的景象由此可見一斑。精實(shí)管理的應(yīng)用范圍并不局限于制造業(yè),已擴(kuò)展到服務(wù)業(yè)、醫(yī)療和公共部門等。 精實(shí)管理的實(shí)施有很多成功的案例,改變幅度之大,令人震驚。例如,人力縮減一半、存貨大幅降低、生產(chǎn)力倍增等,這些都會(huì)讓人躍躍欲試。坊間的出版品也因此汗牛充棟,不少相關(guān)的書還是暢銷書,反映了大家對(duì)精實(shí)管理的濃厚興趣。在業(yè)界學(xué)習(xí)和實(shí)施的過程中,有人自行修煉武功秘籍,有人請(qǐng)高人指點(diǎn),有人到處觀摩所謂的成功案例,但環(huán)目所及,半途而廢的案例應(yīng)該還是遠(yuǎn)多于得到滿意成效的案例吧!所以,這中間一定有盲點(diǎn)。 新鄉(xiāng)重夫先生對(duì)于TPS的貢獻(xiàn)我不再贅述,而他當(dāng)年之所以寫這本書,就是看到不少人對(duì)于TPS一知半解,甚至是誤解。但是,他當(dāng)初憂心的現(xiàn)象,現(xiàn)在是否仍有許多人在重蹈覆轍呢? 本書的譯者李兆華先生,本身是在國瑞汽車(臺(tái)灣豐田)服務(wù)27年的豐田人,也擔(dān)任多年的TPS推進(jìn)部經(jīng)理,輔導(dǎo)國瑞汽車的供貨商以及其他產(chǎn)業(yè)實(shí)施TPS。基于多年的推行經(jīng)驗(yàn),他認(rèn)為這本書可以回答這個(gè)問題;诜窒淼臒嵴\,他勠力以赴,完成此書的翻譯,我由衷地表示佩服。 我于2011年及2015年兩次在日本東京大學(xué)客座訪問期間,聽到日本的豐田專家對(duì)這本書的高度推崇,所以,此書的價(jià)值并沒有隨著時(shí)間的流轉(zhuǎn)而降低。 新鄉(xiāng)重夫先生認(rèn)為,大野耐一先生于1978年所寫的關(guān)于TPS的書主要在論述經(jīng)營者的觀點(diǎn),以理念為重點(diǎn)。日本能率協(xié)會(huì)于同一年所寫的書是比較技術(shù)性的論述,以手法為重點(diǎn)。而本書以經(jīng)營者的角度來正確看待TPS的技術(shù)和執(zhí)行,以補(bǔ)二者不能兼顧之處。 舉其犖犖大者為例,大量使用機(jī)器人的目的在于讓作業(yè)者脫身于惡劣的作業(yè)環(huán)境,有效率的生產(chǎn)系統(tǒng)與高質(zhì)量的勞動(dòng)力才是讓日本企業(yè)維持高水準(zhǔn)生產(chǎn)力的最大要素。另外,那種豐田生產(chǎn)方式就是看板方式的認(rèn)識(shí),其實(shí)是一種誤解,相應(yīng)地,只做表面的模仿將會(huì)導(dǎo)致失敗。 全書分兩篇,上篇談的是回歸工廠改善的初衷,換句話說,就是找到問題的根本原因,解決根本問題。 例如,書中談到,當(dāng)初鑄造工程會(huì)產(chǎn)生毛刺,所以大家就努力尋找可以很快去除毛刺的作業(yè)方法,卻忽略了如何讓鑄造工程不會(huì)產(chǎn)生毛刺的思考。如果制造工程不會(huì)產(chǎn)生毛刺,那就完全沒有去除毛刺的作業(yè),這樣就從根本上解決了毛刺的問題。 再者,大家在習(xí)慣于有統(tǒng)計(jì)依據(jù)的抽樣檢查,放心地依靠統(tǒng)計(jì)品質(zhì)管理方法來防止流出不良品時(shí),卻忘記了,抽樣有它的允收水平,這意味著仍有不良品可能流出。而大家特別應(yīng)該研究的是不費(fèi)力的全數(shù)檢查方法,這樣就可以保證不制造不良品,當(dāng)然就不會(huì)流出不良品,也因此有一系列防錯(cuò)的改善與創(chuàng)新作業(yè)。 又如,改善搬運(yùn)的浪費(fèi)時(shí),大家在努力想辦法采用更有效率的載具,像自動(dòng)搬運(yùn)車、省力工具等改善搬運(yùn)的方法,但如果通過工程改善可以完全不用搬運(yùn),那就從根本上解決了搬運(yùn)的問題,于是單元工程(cell)得以發(fā)展。所以,新鄉(xiāng)重夫先生也一直強(qiáng)調(diào)先進(jìn)行工程改善,接著進(jìn)行作業(yè)改善。 還有,他詳述了快速換模(SMED)的發(fā)展過程和理念,因?yàn)镾MED是小批量生產(chǎn)的基礎(chǔ),而小批量生產(chǎn)又是不過量生產(chǎn)的關(guān)鍵前提。 他也談到,如果只是簡單地把人工操作交給機(jī)械去做,這樣只能稱為機(jī)械化,不能稱為自働化。自働化的絕對(duì)條件是裝置本身能夠發(fā)現(xiàn)異常,并且也能自行處置。 書中所披露的諸多案例說明了如何實(shí)現(xiàn)工程及作業(yè)改善。即使從現(xiàn)在的眼光來看,本書內(nèi)容仍是符合現(xiàn)況的要領(lǐng)。 下篇論及從IE的角度來看豐田生產(chǎn)方式,對(duì)于大家所熟悉的豐田生產(chǎn)方式的工具,用實(shí)際的案例來說明如何使用,也說明它背后的理念。他在回答低的機(jī)械稼動(dòng)率也可以嗎這個(gè)問題時(shí),試著指出,豐田生產(chǎn)方式是人力的發(fā)揮優(yōu)先,其次才是機(jī)器的發(fā)揮,所以會(huì)有多能工的設(shè)計(jì)。 對(duì)于詳細(xì)的內(nèi)容,讀者在閱讀本書之后應(yīng)有完整的認(rèn)識(shí);蛟S你也會(huì)體會(huì)到,本書對(duì)于如何正確執(zhí)行豐田生產(chǎn)方式有明白的交代。甚至,書中的很多內(nèi)容對(duì)你而言是新的觀念,你會(huì)感覺這是一本新出版的書,而不是30年前寫的書。所以,本書中文版的問世是具有時(shí)代意義和價(jià)值的! 成功大學(xué)制造信息與系統(tǒng)研究所教授 臺(tái)灣精實(shí)企業(yè)系統(tǒng)學(xué)會(huì)理事長
[日]新鄉(xiāng)重夫(Shigeo Shingo)
工業(yè)工程(IE)領(lǐng)域世界著名的品質(zhì)管理專家,著名的豐田生產(chǎn)體系創(chuàng)建時(shí)的參與者與見證人。 他指出,零損壞就是品質(zhì)要求的最高極限。他被尊稱為糾錯(cuò)之父。 在他的眾多成就中,有兩項(xiàng)最被人稱道: 1.快速換模(Single Minute Exchange of Dies,SMED,又稱一分鐘換模)是日本人在工業(yè)工程(IE)領(lǐng)域中發(fā)明的革新性概念之一。 2.自1949年起,其出版了近20本圖書,將泰勒的科學(xué)管理、工業(yè)工程、質(zhì)量管理、豐田生產(chǎn)方式等做了系統(tǒng)的研究與連接,其英文譯本成為歐美研究豐田式管理的基礎(chǔ)。 支持機(jī)構(gòu) 精益企業(yè)中國(Lean Enterprise China, LEC)是一家非營利性組織,2005年成立于上海。LEC傳承于美國精益企業(yè)研究院(Lean Enterprise Institute, LEI),是全球精益聯(lián)盟(Lean Global Network)25個(gè)國家會(huì)員之一。 LEC的使命是建立中國精益知識(shí)平臺(tái),傳播精益思想,協(xié)助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。其愿景是推進(jìn)持續(xù)改善,追求更好的明天。
目錄
作者簡介 推薦序一 推薦序二 推薦序三 譯者序一 譯者序二 上篇 回歸工廠改善的初衷 第1章 生產(chǎn)的結(jié)構(gòu) ∥ 2 第2章 工序的改善 ∥ 6 工序的內(nèi)容 ∥ 6 加工的改善 ∥ 8 以真空成型改善質(zhì)量與生產(chǎn)率(注塑的質(zhì)量改善) ∥ 13 檢驗(yàn)的改善 ∥ 14 判別檢驗(yàn)與反饋檢驗(yàn) ∥ 14 發(fā)現(xiàn)不良品的檢驗(yàn)與不制造不良品的檢驗(yàn) ∥ 15 抽樣檢驗(yàn)與全數(shù)檢驗(yàn) ∥ 17 不制造不良品的檢驗(yàn)方式 ∥ 18 防錯(cuò)方式 ∥ 21 質(zhì)量管理與控制圖法 ∥ 27 搬運(yùn)的改善 ∥ 30 停滯(等待)的改善 ∥ 31 工序間停滯(等待)的改善 ∥ 31 批量停滯(等待)的改善 ∥ 41 生產(chǎn)周期時(shí)間(P)與接單到交貨的周期時(shí)間(D) ∥ 43 第3章 作業(yè)的改善 ∥ 48 作業(yè)的內(nèi)容 ∥ 48 準(zhǔn)備、收拾作業(yè)的改善(更換模具與工具) ∥ 49 逐漸形成的快速換模(SMED)系統(tǒng) ∥ 50 快速換模(SMED)系統(tǒng)的8點(diǎn)想法 ∥ 55 換模技法的步驟 ∥ 61 思考快速換模時(shí)的步驟 ∥ 62 發(fā)展成一觸換模(OTED)系統(tǒng) ∥ 63 改善主作業(yè) ∥ 63 改善主體作業(yè) ∥ 63 改善輔助作業(yè) ∥ 64 將人與機(jī)器分離 ∥ 64 寬放的改善 ∥ 65 與人無關(guān)的寬放的改善 ∥ 65 與人相關(guān)的寬放的改善 ∥ 66 發(fā)展前自動(dòng)化 ∥ 66 第4章 展開零庫存的生產(chǎn) ∥ 69 產(chǎn)生的庫存 ∥ 69 必要的庫存 ∥ 70 工序?qū)用嫠璧膸齑?∥ 70 作業(yè)層面所需的庫存 ∥ 70 上篇匯總 ∥ 71 下篇 以工業(yè)工程的視角考察豐田生產(chǎn)方式 第5章 對(duì)豐田生產(chǎn)方式的理解 ∥ 74 豐田生產(chǎn)方式與看板系統(tǒng) ∥ 75 基本的想法 ∥ 76 什么是過量生產(chǎn)的浪費(fèi) ∥ 76 什么是just-in-time ∥ 77 人與機(jī)器的分離 ∥ 78 低的機(jī)器稼動(dòng)率也可以嗎 ∥ 80 切除盲腸吧 ∥ 83 生產(chǎn)管理的根本想法 ∥ 85 非成本主義 ∥ 85 徹底地消除浪費(fèi) ∥ 87 大量生產(chǎn)(mass production)與大批量生產(chǎn)(large lot ?production) ∥ 95 接單生產(chǎn)的發(fā)展方向 ∥ 97 福特方式與豐田方式 ∥ 107 第6章 豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成 ∥ 113 工序的改善 ∥ 113 排產(chǎn)管理與just-in-time ∥ 114 需求均衡與產(chǎn)能控制及均衡化 ∥ 143 并行作業(yè)Nagara方式 ∥ 159 結(jié)論 ∥ 162 小結(jié) ∥ 165 作業(yè)的改善 ∥ 165 作業(yè)的內(nèi)容 ∥ 165 什么是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) ∥ 167 從人力到機(jī)械的發(fā)展 ∥ 171 降低工時(shí) ∥ 172 小結(jié) ∥ 188 生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)與豐田生產(chǎn)方式 ∥ 188 整體觀的特點(diǎn) ∥ 188 工序觀的特點(diǎn) ∥ 188 作業(yè)觀的特點(diǎn) ∥ 189 第7章 豐田生產(chǎn)方式的工業(yè)工程構(gòu)成 ∥ 191 第8章 看板系統(tǒng)的部署展開 ∥ 194 與看板系統(tǒng)的相遇 ∥ 194 訂購點(diǎn)方式與生產(chǎn)方式的展開 ∥ 195 訂購點(diǎn)與庫存的關(guān)系 ∥ 195 消耗量變動(dòng)的影響 ∥ 203 超市與看板系統(tǒng) ∥ 206 看板與看板系統(tǒng) ∥ 207 看板的功能 ∥ 207 看板的張數(shù) ∥ 208 看板的流轉(zhuǎn)方式 ∥ 210 看板系統(tǒng)的調(diào)整功能 ∥ 213 看板系統(tǒng)的改善功能 ∥ 214 小結(jié) ∥ 215 第9章 豐田生產(chǎn)方式的解釋說明 ∥ 217 關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的說明 ∥ 217 消除七大浪費(fèi) ∥ 217 看板的規(guī)則 ∥ 220 對(duì)供應(yīng)商的展開 ∥ 222 豐田生產(chǎn)方式與MRP系統(tǒng) ∥ 223 第10章 豐田生產(chǎn)方式的展望 ∥ 226 向準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(just-on-time)發(fā)展 ∥ 226 從快速換模發(fā)展到一觸換模 ∥ 227 自動(dòng)切換的方法 ∥ 227 不必切換的方法 ∥ 228 發(fā)展全面流動(dòng)的作業(yè)方式 ∥ 229 混流生產(chǎn)的發(fā)展 ∥ 231 看板系統(tǒng)的發(fā)展 ∥ 231 徹底地降低工時(shí) ∥ 232 多機(jī)作業(yè)的發(fā)展 ∥ 233 杜絕故障與不良品 ∥ 233 提高產(chǎn)能的彈性 ∥ 234 包含供應(yīng)商的綜合發(fā)展 ∥ 235 第11章 豐田生產(chǎn)方式的導(dǎo)入與推行 ∥ 236 創(chuàng)建徹底消除浪費(fèi)的企業(yè)文化 ∥ 236 生產(chǎn)方式的改善 ∥ 238 采用緩沖庫存的方式 ∥ 238 推行快速換模 ∥ 239 大幅地縮短生產(chǎn)周期 ∥ 240 展開整合的一貫化作業(yè) ∥ 241 推行分割生產(chǎn)方式 ∥ 242 開展混流生產(chǎn) ∥ 243 推行多機(jī)作業(yè) ∥ 243 推行前自動(dòng)化 ∥ 246 挑戰(zhàn)零不良品 ∥ 246 推行看板系統(tǒng) ∥ 247 豐田生產(chǎn)方式與看板系統(tǒng)的導(dǎo)入計(jì)劃 ∥ 248 小結(jié) ∥ 249 第12章 豐田生產(chǎn)方式的總結(jié) ∥ 251 非成本主義 ∥ 251 消除浪費(fèi)的第一支柱是零庫存 ∥ 251 推行流動(dòng)作業(yè) ∥ 252 縮短換模時(shí)間 ∥ 252 消除故障與不良品 ∥ 252 調(diào)整產(chǎn)能負(fù)荷與零庫存的融合 ∥ 253 展開整合的連貫化流動(dòng)作業(yè) ∥ 253 消除浪費(fèi)的第二支柱是減少工時(shí) ∥ 253 向有人字旁的自働化發(fā)展 ∥ 254 維持與發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) ∥ 254 推行看板系統(tǒng) ∥ 254 下篇匯總 ∥ 255 后記 ∥ 256
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