前言
五年前，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的人力資源體系處于轉(zhuǎn)型期，即從非體系化轉(zhuǎn)向體系化，從人力資源管理轉(zhuǎn)向人才資本管理，從產(chǎn)品或流程驅(qū)動(dòng)型的組織轉(zhuǎn)向人才驅(qū)動(dòng)型的組織，這樣的轉(zhuǎn)變很大程度上來(lái)自企業(yè)的創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)對(duì)人才重要性的重新認(rèn)知，他們逐漸意識(shí)到未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于組織中的人，并愿意為"人"的因素投入時(shí)間和資源，但回到實(shí)踐中，他們又缺乏一套體系來(lái)支持他們的想法落地。
當(dāng)我們?cè)絹?lái)越頻繁地被邀請(qǐng)去與這些企業(yè)討論人才管理的話題時(shí)，當(dāng)我們?cè)絹?lái)越多地感知到他們面對(duì)人才問(wèn)題的困擾和憂(yōu)慮時(shí)，我們決定寫(xiě)一本關(guān)于人才的書(shū)，盡可能地將我們?cè)谌瞬殴芾碜稍?xún)中的經(jīng)驗(yàn)、工具和方法總結(jié)出來(lái)，分享給讀者，于是有了第1版的《人才盤(pán)點(diǎn)》。
之所以用"人才盤(pán)點(diǎn)"這個(gè)話題作為人才管理體系的切入點(diǎn)，是因?yàn)樵谖覀兛磥?lái)，人才盤(pán)點(diǎn)是整個(gè)人才管理體系中的連接器和驅(qū)動(dòng)輪，一方面，人才盤(pán)點(diǎn)在流程和技術(shù)上能夠有效地識(shí)別人才，使選拔、使用、培養(yǎng)人才的效率得到提升，讓人才管理的各個(gè)模塊得到很好的銜接；另一方面，人才盤(pán)點(diǎn)以管理團(tuán)隊(duì)面對(duì)面交流的形式，統(tǒng)一對(duì)人才的看法、對(duì)文化的理解，甚至對(duì)組織戰(zhàn)略的認(rèn)知，在此基礎(chǔ)上，人才盤(pán)點(diǎn)能有效驅(qū)動(dòng)人才管理各項(xiàng)工作的進(jìn)行。在人才管理的各個(gè)模塊中，除了人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議，可能沒(méi)有其他哪一項(xiàng)工作可以像戰(zhàn)略會(huì)議那樣將所有的管理團(tuán)隊(duì)聚到一起，廢寢忘食地討論和反思。
《人才盤(pán)點(diǎn)》出版五年以來(lái)，我們受到很多企業(yè)的邀請(qǐng)去交流或提供人才盤(pán)點(diǎn)的咨詢(xún)服務(wù)，在這個(gè)過(guò)程中，我們看到越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)將人才盤(pán)點(diǎn)作為人才管理的核心流程引入企業(yè)的組織管理體系之中，并結(jié)合中國(guó)企業(yè)管理的獨(dú)特模式做了很多值得借鑒的創(chuàng)新。例如，京東集團(tuán)建立了無(wú)紙化、標(biāo)簽化、自助化、靈活化的高效人才盤(pán)點(diǎn)在線系統(tǒng)；長(zhǎng)安汽車(chē)借鑒聯(lián)想集團(tuán)的"述能會(huì)"，將其作為人才盤(pán)點(diǎn)的核心流程，并有所突破，推動(dòng)干部任用實(shí)現(xiàn)"干部能上能下、能進(jìn)能出，干部隊(duì)伍能增能減，以及干部的收入能高能低"等。但在為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)的過(guò)程中，我們?nèi)匀桓杏X(jué)到企業(yè)在進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)常常出現(xiàn)以下三方面的問(wèn)題，我們也試圖在第2版中給出一些回應(yīng)。
第一，如何更準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)人才。有的企業(yè)在人才盤(pán)點(diǎn)中使用多個(gè)測(cè)評(píng)工具作為主要評(píng)價(jià)依據(jù)，而有的企業(yè)則很大程度上依賴(lài)盤(pán)點(diǎn)會(huì)上的討論來(lái)進(jìn)行人才決策。如何平衡主觀評(píng)價(jià)與客觀評(píng)價(jià)？如何更智慧地對(duì)待人才討論中的不同觀點(diǎn)？如何更有效地形成組織中對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一認(rèn)知？這些沖突如果沒(méi)有得到很好的轉(zhuǎn)化，有可能致使人才盤(pán)點(diǎn)工作難以獲得廣泛的認(rèn)可。對(duì)于以上問(wèn)題，我們?cè)诘?版中用一整章（第4章）的內(nèi)容為大家解讀主流的測(cè)評(píng)工具應(yīng)該如何與人才盤(pán)點(diǎn)活動(dòng)有效結(jié)合。
第二，人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)束之后，對(duì)結(jié)果的應(yīng)用也是難點(diǎn)之一。人才盤(pán)點(diǎn)之后，優(yōu)秀的高潛力人才常常會(huì)得到更多升遷、發(fā)展的機(jī)會(huì)，皆大歡喜，容易執(zhí)行；而對(duì)于那些處于關(guān)鍵崗位上的不勝任者，如何安置、降職或離開(kāi)崗位才是最難以處理的部分。要想解決這個(gè)問(wèn)題，需要將組織發(fā)展與人才發(fā)展相結(jié)合進(jìn)行思考。在第2版中，我們?cè)诘?章講述了如何更有效地進(jìn)行人崗匹配；在第二部分的最佳實(shí)踐中，以長(zhǎng)安汽車(chē)為例講述了如何通過(guò)建立體系化的人才盤(pán)點(diǎn)機(jī)制，建立管理者能上能下的文化和機(jī)制，這些內(nèi)容或許對(duì)該問(wèn)題的回答有所幫助。
第三，如何通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)推動(dòng)組織的變革。商業(yè)世界越來(lái)越多地呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)復(fù)雜性，有更多的生成性和不可預(yù)測(cè)性，企業(yè)已經(jīng)很難提前很長(zhǎng)時(shí)間做出非常準(zhǔn)確的決策，而是更加需要領(lǐng)導(dǎo)者以智慧的方式，創(chuàng)造性地解決問(wèn)題。如果企業(yè)固守傳統(tǒng)的人才標(biāo)準(zhǔn)、組織運(yùn)營(yíng)模式、人才使用流程，不僅商業(yè)機(jī)會(huì)稍縱即逝，甚至連企業(yè)自身的生存也會(huì)受到極大影響。作為組織管理中的兩大重要會(huì)議之一（另一個(gè)是戰(zhàn)略會(huì)議），人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議是感受企業(yè)內(nèi)在活力的最好時(shí)機(jī)，雖然它以企業(yè)內(nèi)部人才為核心盤(pán)點(diǎn)對(duì)象，但那些智慧的領(lǐng)導(dǎo)者也能看到組織與外部的互動(dòng)方式和潛在危機(jī)，并幫助領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅看到自己的下屬，還看到外部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴、客戶(hù)、用戶(hù)，以及他自己，并以此推動(dòng)組織變革。在VUCA時(shí)代，我們相信，企業(yè)中人的差異最終會(huì)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的唯一因素，如何培養(yǎng)能夠適應(yīng)VUCA環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者變得格外重要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力呢？對(duì)此，在第2版中，我們?cè)黾恿艘徽碌膬?nèi)容來(lái)談?wù)搨�(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力的話題。
除了回應(yīng)人才盤(pán)點(diǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題而做出的調(diào)整之外，第2版保留了第1版中較為實(shí)操的部分，并進(jìn)行了內(nèi)容更新，這也是人力資源領(lǐng)域的很多朋友積極反饋的部分，同時(shí)，我們也試圖從戰(zhàn)略-組織-人才的關(guān)聯(lián)性上進(jìn)行梳理，希望能夠幫助人力資源從業(yè)者對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)工作有更深入的思考和理解。第2版與第1版相比，有超過(guò)70%的內(nèi)容是全新的。
本書(shū)所依據(jù)的很多素材源于禾思咨詢(xún)同事的咨詢(xún)實(shí)踐，在這里，對(duì)他們表示感謝：夏勇軍、姜英男、李玉靜、徐靜。本書(shū)是我們持續(xù)10年在人才盤(pán)點(diǎn)咨詢(xún)和實(shí)踐領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)所得，在這條實(shí)踐和創(chuàng)新之路的探索中，也非常需要來(lái)自各方面的反饋和意見(jiàn)，我們很愿意以此書(shū)為緣，與更多的人力資源工作者、咨詢(xún)同行、企業(yè)管理者共同交流，取長(zhǎng)補(bǔ)短，歡迎大家批評(píng)指正。