序 一 VII 
序 二 恐懼是變革的最大動(dòng)力 XV 
第一章 華為管理變革：概述 001 
1.1 引言 003 
1.2 華為歷史簡(jiǎn)介 006 
1.3 華為管理哲學(xué)和企業(yè)文化的主要特點(diǎn) 010 
1.4 建立和打破制度 026 
1.5 本書(shū)的章節(jié)結(jié)構(gòu) 037 


第二章 高管團(tuán)隊(duì)與組織變革： 
基于制度化變革視角的解讀 041 
2.1 引言 043 
2.2 變革中的領(lǐng)導(dǎo)力 044 
2.2.1 高管團(tuán)隊(duì)：變革的催化劑 045 
2.2.2 變革循環(huán)：先僵化，后優(yōu)化，再固化 049 
2.2.3 將變革基因融入企業(yè)文化 052 
2.3 高管團(tuán)隊(duì)的變革 055 
2.3.1 領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)的適度分權(quán) 056 
2.3.2 不同高層管理者之間的戰(zhàn)略一致性 063 
2.4 小結(jié) 066 
附錄 華為部分高管履歷 069 
第三章 華為的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變革 071 
3.1 IPD變革的意義 073 
3.2 IPD系統(tǒng)的思想與構(gòu)架 082 
3.2.1 以客戶(hù)為中心：開(kāi)發(fā)什么 082 
3.2.2 跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)：誰(shuí)來(lái)開(kāi)發(fā) 083 
3.2.3 流程和模板：怎么開(kāi)發(fā) 086 
3.3 IPD變革的實(shí)施過(guò)程 088 
3.3.1 來(lái)自CEO的強(qiáng)力支持 088 
3.3.2 先僵化，后優(yōu)化，再固化 089 
3.3.3 較長(zhǎng)的變革時(shí)期 093 
3.4 小結(jié) 095 
第四章 華為供應(yīng)鏈管理變革 097 
4.1 引言 099 
4.2 第一階段：集成供應(yīng)鏈 101 
4.2.1 拜師IBM，穿上美國(guó)鞋 101 
4.2.2 識(shí)別變革前的問(wèn)題 103 
4.2.3 提出解決方案 108 
4.2.4 結(jié)論和討論 116 
4.3 第二階段：全球供應(yīng)鏈 118 
4.3.1 全球供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn) 118 
4.3.2 執(zhí)行海外ERP項(xiàng)目 120 
4.3.3 建立集成的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 123 
4.3.4 定制化當(dāng)?shù)毓��?yīng)鏈活動(dòng) 125 
4.3.5 結(jié)論和討論 128 
4.4 小結(jié) 130 
第五章 華為財(cái)經(jīng)管理變革 133 
5.1 引言 135 
5.2 第一次財(cái)經(jīng)管理變革：“四個(gè)統(tǒng)一” 138 
5.3 集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革的背景 142 
5.3.1 電信行業(yè)的發(fā)展 142 
5.3.2 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 143 
5.3.3 財(cái)務(wù)效率 145 
5.4 第二次財(cái)經(jīng)管理變革：集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革 146 
5.4.1 IDSⅠ（2007—2010） 147 
5.4.2 IDSⅡ（2010—2013） 152 
5.5 集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革的推行 154 
5.6 集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革的效果 157 
5.7 華為的財(cái)務(wù)管理 158 
5.7.1 融資 159 
5.7.2 投資 160 
5.7.3 并購(gòu) 161 
5.8 小結(jié) 163 
第六章 華為的人力資源體系變革 165 
6.1 引言 167 
6.2 第一階段：人事管理（1987—1991） 168 
6.3 第二階段：人力資源管理的開(kāi)端（1992—1997） 169 
6.4 第三階段：戰(zhàn)略性人力資源管理（1997—2005） 173 
6.5 第四階段：國(guó)際化人力資源管理（2006—2010） 182 
6.6 第五階段：?jiǎn)T工賦能管理（2010—2016） 186 
6.7 小結(jié) 190 
第七章 華為研發(fā)管理變革 193 
7.1 引言 195 
7.2 變革管理的過(guò)程分析框架 196 
7.3 1991年前：研發(fā)管理變革的背景 200 
7.3.1 代理起家 200 
7.3.2 絕處逢生 201 
7.4 1991—1994：建立非正式的研發(fā)管理系統(tǒng) 203 
7.4.1 識(shí)別變革需求：混亂的“游擊隊(duì)式”研發(fā) 203 
7.4.2 發(fā)起變革：研發(fā)與制造分家 205 
7.4.3 基于反饋進(jìn)行調(diào)整：數(shù)字機(jī)組推動(dòng)的管理方式改進(jìn) 207 
7.5 1995—1998：建立正式的研發(fā)管理系統(tǒng) 209 
7.5.1 識(shí)別變革需求：如何管理日趨復(fù)雜的研發(fā) 209 
7.5.2 發(fā)起變革：組織架構(gòu)與流程化的同步更新 211 
7.5.3 基于反饋進(jìn)行調(diào)整：研發(fā)系統(tǒng)趨向正式化 216 
7.6 1999—2004：IPD變革 221 
7.6.1 識(shí)別變革需求：快速擴(kuò)張的危機(jī) 221 
7.6.2 發(fā)起變革：始于“特區(qū)”試驗(yàn) 223 
7.6.3 基于反饋進(jìn)行調(diào)整：從懷疑到認(rèn)可 226 
7.6.4 讓變革融入管理體系：充分授權(quán)、穩(wěn)步推進(jìn) 227 
7.7 2005年至今：建立全球領(lǐng)導(dǎo)力 229 
7.7.1 各地研發(fā)機(jī)構(gòu)整合全球資源 229 
7.7.2 “諾亞方舟”擁抱未來(lái)挑戰(zhàn) 231 
7.8 小結(jié) 232 
第八章 華為的國(guó)際化之旅 237 
8.1 引言 239 
8.2 第一階段：克服外來(lái)者劣勢(shì) 243 
8.2.1 把贏得價(jià)值敏感型客戶(hù)作為第一步 244 
8.2.2 在目標(biāo)顧客群體中提升產(chǎn)品形象 246 
8.2.3 為客戶(hù)提供附加價(jià)值 248 
8.2.4 像當(dāng)?shù)仄髽I(yè)那樣思考和行動(dòng) 250 
8.3 第二階段：站在全球的視角管理企業(yè)所面對(duì)的復(fù)雜性以 
取得協(xié)同效應(yīng) 252 
8.3.1 利用全球資源來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同 252 
8.3.2 有時(shí)候“慢”即是“快” 254 
8.3.3 平衡效率與響應(yīng)速度的要求 255 
8.3.4 在文化多樣性中構(gòu)建組織一致性 260 
8.3.5 積極管理公共形象 261 
8.4 第三階段：戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變—從追隨者到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 263 
8.4.1 遵循共生哲學(xué) 263 
8.4.2 動(dòng)態(tài)調(diào)整市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 266 
8.4.3 更加開(kāi)放和包容的管理理念 268 
8.5 小結(jié) 269 
附錄A 華為1987—2016年的員工數(shù)和銷(xiāo)售 
收入明細(xì) 275 
附錄B 本書(shū)寫(xiě)作過(guò)程中的相關(guān)訪談明細(xì) 277 
附錄C 《華為公司基本法》（華為，1998） 279 
參考文獻(xiàn) 307