作為中國制造行業(yè)的翹楚,海爾2009年*世界家電巨頭惠而浦和LG,一躍成為全球白色家電*品牌,這一紀(jì)錄已經(jīng)保持了8年,2016年的銷售收入更是達到了2016億元。在驕人業(yè)績的背后,海爾的秘密武器就是它獨特的管理模式——“人單合一”雙贏管理模式。
“人單合一”雙贏管理模式是張瑞敏自2005年以來在海爾內(nèi)部推動的*深層次、*震撼的一次組織變革。這次變革已經(jīng)在全球范圍內(nèi)引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注。為什么海爾的“人單合一”雙贏管理模式在國內(nèi)外引起如此大的關(guān)注?它到底解決了企業(yè)管理中的什么難題?它的運作機制是什么?海爾如何推動這些變革?在變革中遇到了哪些問題和挑戰(zhàn)?
本書主要聚焦于這一模式,作者跟蹤調(diào)研海爾近20年,數(shù)十次深度訪談高層管理人員和100多名員工,總結(jié)超過百萬字的*手資料,從戰(zhàn)略、組織、激勵、領(lǐng)導(dǎo)力、財務(wù)、企業(yè)文化等方面對其進行了深度解讀。
海爾從傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型是不可思議的,特別是在自己曾經(jīng)非常成功的情況下進行如此顛覆性的變革。正如賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院艾恩?麥克米蘭教授所言:“海爾模式創(chuàng)新的成功源于開放,通過發(fā)揮每個人作為‘資源接口人’的力量,聚散全球一流資源為用戶需求而創(chuàng)新。事實上,當(dāng)今商業(yè)世界中,很多人無法正視甚至否認(rèn)開放性競爭的存在,但在互聯(lián)網(wǎng)時代,這的確是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。一切從開放出發(fā),做‘開放性競爭的贏家’,張瑞敏先生在海爾探索所獲得的變革經(jīng)驗對于任何國家的企業(yè)都適用!
曹仰鋒,博士,香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院研究員,哥本哈根商學(xué)院博士(研究方向:國際創(chuàng)業(yè)),中國人民大學(xué)博士(研究方向:領(lǐng)導(dǎo)力),北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后,美國斯坦福大學(xué)訪問學(xué)者。
研究興趣為商業(yè)模式創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力與組織變革、平臺生態(tài)圈等。長期跟蹤研究海爾、阿里巴巴、谷歌、蘋果等企業(yè)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機制以及美國硅谷創(chuàng)業(yè)孵化器的運作模式。
在《哈佛商業(yè)評論》中文版、《商業(yè)評論》、《北大商業(yè)評論》、《清華管理評論》、《中歐商業(yè)評論》、《新華文摘》、《管理世界》等雜志發(fā)表文章數(shù)十篇。
Email:fc@iogei.com
公眾號:管理百年(guanlibainian)
推薦序一 海爾 :1984—2084
推薦序二 商業(yè)的生態(tài),組織的革新
修訂版序 每個人都是一個世界
第1 章 向海爾學(xué)習(xí)變革
創(chuàng)新,則凡墻都是門
研究過程和方法
從負(fù)債147 萬元到“全球白色家電*品牌”
變革從“管理13 條”開始
“名牌戰(zhàn)略”和“全面質(zhì)量管理”:1984—1991 年
“多元化發(fā)展戰(zhàn)略”和“OEC 管理模式”:1992—1998 年
“國際化戰(zhàn)略”與“市場鏈管理”:1999—2005 年
“全球化品牌戰(zhàn)略”與“人單合一”雙贏管理模式:2006—2012 年
“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”與“共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈”:2013—2019 年
第2 章 “人單合一”雙贏管理模式
管理之道在于“道法自然”
管理的四大核心命題
什么是“人單合一”
“人單合一”雙贏管理模式9 大要素
“人單合一”雙贏管理模式:運營體系
“人單合一”雙贏管理模式:支持平臺
“人單合一”雙贏管理模式:經(jīng)營哲學(xué)
“人單合一”雙贏管理模式能成功復(fù)制嗎?
第3 章 與用戶共創(chuàng)價值
戰(zhàn)略管理中的“靜”與“動”
用戶是價值的創(chuàng)造者
“零距離”與用戶交互
“*競爭力”的價值
“黏住”用戶
“三預(yù)”機制
“單”的5 個基本特征
第4 章 從自主經(jīng)營體到小微企業(yè)
平臺生態(tài)圈
什么是自主經(jīng)營體和小微企業(yè)
自主經(jīng)營體和小微企業(yè)的類型
自主經(jīng)營體和小微企業(yè)的組建
“黏住用戶”的雷達網(wǎng)
契約機制
官兵互選
自主經(jīng)營體的演變
授權(quán)與控制的*佳結(jié)合點
小微引爆
共贏:商業(yè)系統(tǒng)的核心機制
第5 章 預(yù)實零差:將戰(zhàn)略執(zhí)行到底
知行合一
執(zhí)行力,源于領(lǐng)導(dǎo)力
日清,從領(lǐng)導(dǎo)開始
日清,清什么
高級經(jīng)理人“日清會”
“三預(yù)”體系
日清“節(jié)奏”
消滅“差不多”文化
第6 章 創(chuàng)客薪酬由用戶做主
活力源于機制
“成就感”是機制的“法門”
什么是“人單酬”
什么是“人單酬賬戶”
關(guān)差:閉環(huán)優(yōu)化
什么樣的機制才有魅力
第7 章 財務(wù)3.0 :戰(zhàn)略的“引領(lǐng)者”
人人皆財務(wù)
戰(zhàn)略的“引領(lǐng)者”
融入“全流程”經(jīng)營體
事先算贏
戰(zhàn)略損益表
自主經(jīng)營體的核算
財務(wù)戰(zhàn)略:從1.0 到3.0
第8 章 交互與協(xié)同平臺:消除距離
速度和開放:制勝的利器
供應(yīng)鏈信息化:讓全流程協(xié)同起來
電子損益表:持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營體
人單酬平臺:檢驗自我經(jīng)營成果
信息化日清平臺:日清日高
虛實交互平臺:與用戶零距離
開放式創(chuàng)新平臺:整合全球資源
交互社區(qū):內(nèi)外互聯(lián)
信息化的“主人”是用戶和員工
從“企業(yè)的信息化”到“信息化的企業(yè)”
第9 章 管理無領(lǐng)導(dǎo)
顛覆科層制下的領(lǐng)導(dǎo)力模式
消滅“官本位”文化
把權(quán)力交給“用戶”
“無領(lǐng)導(dǎo)”模式下的自演進機制
資源接口人
人人是創(chuàng)客
領(lǐng)導(dǎo)力變革:從1.0 到3.0
向“平臺領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)型
第10 章 文化基因:創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新
唯有文化生生不息
自主創(chuàng)業(yè)和“小微企業(yè)”
“冠軍之道”即“創(chuàng)新之道”
創(chuàng)新“鐵三角”
將“兩創(chuàng)文化”傳播到每一個角落
文化與模式:相互交融
文化3.0
第11 章 企業(yè)即人:經(jīng)營全球智慧資源
企業(yè)止于人
自己成就自己
鲇魚:消除人的惰性
*次人才開放:1+1+N 機制
人才生態(tài)圈
從“物本管理”到“能本管理”
“集體創(chuàng)業(yè)家”平臺
第12 章 海創(chuàng)匯:創(chuàng)業(yè)孵化平臺
創(chuàng)業(yè)維艱
海創(chuàng)匯:創(chuàng)業(yè)孵化平臺
六大功能
讓創(chuàng)客享受一站式服務(wù)
第13 章 組織3.0 :無邊界的海爾
佛法無邊,組織無界
什么是組織邊界
你的企業(yè)距離用戶有多遠(yuǎn)
無邊界組織
“無邊界的海爾”的兩個標(biāo)準(zhǔn)
變革從組織結(jié)構(gòu)開始
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷
無邊界的組織結(jié)構(gòu)
打破邊界的六種力量
組織3.0 :讓每個人成為CEO
第14 章 變中取勝:三環(huán)理論
變革從今天開始
持續(xù)性變革,創(chuàng)造“瞬時競爭優(yōu)勢”
組織變革:三環(huán)理論
卓越領(lǐng)導(dǎo)+ 從我做起
本真之心+ 自以為非
躬身實踐+ 人為本源
慎始慎終+ 持續(xù)學(xué)習(xí)
變革,需要“騎士”精神
注 釋
推薦序二 商業(yè)的生態(tài),組織的革新
商業(yè)環(huán)境的游戲規(guī)則正在不斷地發(fā)生變化。在過去很長一段時間內(nèi),企業(yè)被定義在規(guī)定的“賽道”內(nèi),主要依靠價值鏈活動的優(yōu)化進行競爭比拼。但是今天互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)智能等技術(shù)的應(yīng)用打通了各個產(chǎn)業(yè)、場景之間的可連接性,也打開了商業(yè)生態(tài)圈的時代——原本線性的價值鏈圍繞消費者重新進行網(wǎng)狀耦合,在消費者與消費者、消費者與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間形成價值共創(chuàng)的聯(lián)合體,構(gòu)成了共生、互生、再生的生態(tài)圈。
作為一名戰(zhàn)略和創(chuàng)新領(lǐng)域的研究者和實踐者,長期以來我一直關(guān)注企業(yè)在新的商業(yè)語境下如何構(gòu)建或優(yōu)化生態(tài)圈、建立生態(tài)優(yōu)勢這一課題?梢杂^察到的一個現(xiàn)象是:近年來對商業(yè)生態(tài)圈的討論和實踐正變得越來越多,尤其是在戰(zhàn)略層面——人們關(guān)注如何通過撬動外部的、自身所不擁有的資源來建立優(yōu)勢。而容易被忽略的一點是:“生態(tài)戰(zhàn)略”的實現(xiàn)往往需要開放、靈活的“生態(tài)組織”作為支撐。其中的原因并不難理解:“生態(tài)戰(zhàn)略”的本質(zhì)是企業(yè)資源能力的開放與連接,與外部形成互賴互生的關(guān)系。如果組織仍然沿用封閉、僵硬的傳統(tǒng)架構(gòu),勢必會反應(yīng)遲鈍、缺乏靈活性,難以與外部資源磨合協(xié)同。可以說,“生態(tài)戰(zhàn)略”與“生態(tài)組織”就像一枚硬幣的兩面,只有相互配合,通過打“組合拳”,才能真正實現(xiàn)生態(tài)優(yōu)勢。
那么,什么是“生態(tài)組織”呢?對這一問題的討論雖然不少,也產(chǎn)生了許多新名詞,但能夠付諸實踐的卻為數(shù)不多。海爾在這方面的探索可以說走在了時代的前列。從 2005 年起,海爾就進行了“人單合一”雙贏管理模式的探索,將員工的角色從被雇用者轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)者、合伙人,與用戶實現(xiàn)零距離的融合。為此,海爾主動變革,將科層制組織顛覆為網(wǎng)絡(luò)組織,將企業(yè)付薪顛覆為用戶付薪,將傳統(tǒng)工廠顛覆為互聯(lián)工廠……這一系列舉措打破了組織的垂直邊界、水平邊界和外部邊界,形成了一個真正的無邊界、自驅(qū)動的生態(tài)組織。
本書中關(guān)于海爾組織變革的梳理非常值得企業(yè)經(jīng)營者深思。在從科層制向生態(tài)組織的轉(zhuǎn)型過程中,面臨的困難之多不言而喻。而海爾的變革能夠走到今天,應(yīng)當(dāng)與其堅守“道與術(shù)”“知與行”“智與勇”的結(jié)合密不可分。
道與術(shù)!叭藛魏弦弧彪p贏管理模式由三個基本的層次構(gòu)成。從運營體系(包括用戶價值、全球創(chuàng)客、預(yù)實零差和用戶付薪),到支持平臺和運營環(huán)境(包括“全員式”管理會計、交互與協(xié)同平臺、管理無領(lǐng)導(dǎo)和兩創(chuàng)文化),再到經(jīng)營哲學(xué)(企業(yè)即人),跨越了“術(shù)”與“道”的層面。運行層面的“術(shù)”是管理模式中比較容易模仿和復(fù)制的,但是哲學(xué)層面的“道”則是“人單合一”雙贏管理模式的“靈魂”!靶g(shù)”與“道”缺一不可。組織的生態(tài)化是一個系統(tǒng)工程:從戰(zhàn)略到組織,再到薪酬、激勵、文化……只有各個要素相互配合,才能形成合力,保障變革的推進。
知與行。知行合一意味著同時知道“做什么”與“怎么做”,并付諸實踐。知易行難,許多組織變革的受阻源于執(zhí)行落地難。在海爾的案例中,我們看到一系列制度配合變革方案的落地,包括“日清制”“周六會”“關(guān)差”等舉措。能否一以貫之地堅持和固守這些制度,是判斷組織變革成敗的一個重要因素。
智與勇。*后,不得不提的是變革發(fā)起者的“智”與“勇”。“智”,指的是對變革方向的判斷和變革方法的洞悉。“勇”,指的是自我否定與自我顛覆的勇氣。任何變革,都不可避免地涉及對利益的重新分配和對既得利益群體的撼動。海爾作為一家成功的企業(yè),依然能夠自我顛覆、徹底地進行組織轉(zhuǎn)型,可謂“大勇”。也正是因為如此,海爾的變革才會具有如此重要的意義。
管理大師德魯克有一句名言:“動蕩時代*大的危險不是動蕩,而是延續(xù)過去的邏輯!苯裉欤虡I(yè)時代的變化給組織管理提出了新的要求,而海爾在這方面的探索為后來者積累了寶貴的經(jīng)驗。從這個角度看,每一個思考組織轉(zhuǎn)型問題的企業(yè)家和學(xué)者都值得讀一讀這本書。
茍日新,日日新,又日新。
廖建文
京東集團首席戰(zhàn)略官,前長江商學(xué)院副院長,戰(zhàn)略與創(chuàng)新教授