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本書(shū)是高等學(xué)校工商管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)系列教材之一。本書(shū)主要內(nèi)容包括：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)概述；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；產(chǎn)品策略；價(jià)格策略；渠道策略；促銷(xiāo)策略；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織、計(jì)劃與控制；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的應(yīng)用與創(chuàng)新。本書(shū)既適合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)作為教材使用，也適合其他專(zhuān)業(yè)作為參考學(xué)習(xí)之教材使用。

　　近年來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)不確定事件、不可預(yù)見(jiàn)性風(fēng)險(xiǎn)和多樣化的挑戰(zhàn)更加復(fù)雜嚴(yán)峻，中國(guó)國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過(guò)剩和需求結(jié)構(gòu)升級(jí)的矛盾仍然突出，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)內(nèi)生動(dòng)力不強(qiáng)，結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛仍在持續(xù)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)亟待進(jìn)一步振興。因此，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論研究，加快市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐發(fā)展，在當(dāng)下更具有現(xiàn)實(shí)意義，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有更重要的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。據(jù)此，本書(shū)的原有一些案例不能適應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展的新要求，必須進(jìn)行修訂。在高等教育出版社、相關(guān)高等院校的大力支持和配合下，在全體編寫(xiě)人員的共同努力下，《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析》（第三版）終于出版了。
　　《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析》（第三版）的主要特色有：
　　一是體系完整。延續(xù)第二版的框架結(jié)構(gòu)，本書(shū)包括緒言和九章內(nèi)容：緒言部分的編寫(xiě)目的是讓讀者對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例教學(xué)有一個(gè)總體了解；第一章至第九章主要按照市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)中市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的教學(xué)計(jì)劃安排相關(guān)內(nèi)容，并且每章分為四個(gè)部分，首先介紹本章基本理論要點(diǎn)，然后介紹教學(xué)引導(dǎo)案例、課堂討論案例、課外思考案例，分別為教學(xué)和學(xué)習(xí)提供了相應(yīng)的案例，這樣設(shè)計(jì)的目的是使讀者能受到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論與實(shí)踐兩方面的訓(xùn)練。
　　二是內(nèi)容新穎。結(jié)合新形勢(shì)，本書(shū)對(duì)第二版的所有案例進(jìn)行了調(diào)整，更加強(qiáng)調(diào)時(shí)代性，所選案例大多是最近幾年才發(fā)生的，甚至是剛剛發(fā)生的，具有新鮮感。案例突出典型性，大多數(shù)都是國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)的經(jīng)典案例，具有一定的代表性。
　　三是便于教學(xué)和實(shí)踐。第三版編著的案例繼續(xù)堅(jiān)持適用性和實(shí)用性的原則，便于老師教、便于學(xué)生學(xué)，與教學(xué)具有同步性。這些案例源于實(shí)踐，背景真實(shí)，資料豐富，具有較強(qiáng)的可操作性。
　　本書(shū)在編寫(xiě)過(guò)程中參考了國(guó)內(nèi)外學(xué)者的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)著作、教材，參閱了有關(guān)報(bào)刊、互聯(lián)網(wǎng)及企業(yè)的資料，對(duì)相關(guān)作者在此深表謝意。
　　本書(shū)第三版由林祖華教授任主編，蔣平、徐芹、陸春暉任副主編。參加修訂的編寫(xiě)人員有：林祖華、蔣平、徐芹、陸春暉、闞中華、仇桂且、王敏等。
　　由于編者水平有限，書(shū)中缺點(diǎn)和錯(cuò)誤在所難免，敬請(qǐng)各位專(zhuān)家、讀者批評(píng)指正，并提寶貴意見(jiàn)，以便再版時(shí)修改。
　　編者
　　2018年1月

　《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析（第3版）/高等學(xué)校工商管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)系列教材》：
　　多品牌：突破天花板的必選項(xiàng)
　　“打造時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)”的提法由趙迎光在2014年正式對(duì)外宣布，但深層的基本戰(zhàn)略——韓都衣舍要走多品牌經(jīng)營(yíng)的道路，早已深植于他的心中。因大學(xué)畢業(yè)后被派到韓國(guó)工作，趙迎光多次與韓國(guó)知名服裝企業(yè)衣戀集團(tuán)打交道，多次交流后他得出結(jié)論：一個(gè)服裝企業(yè)要做到較大規(guī)模并保持持續(xù)增長(zhǎng)，多品牌是必經(jīng)之路，畢竟一個(gè)品牌不可能占據(jù)所有的人群定位。2007年趙迎光回國(guó)創(chuàng)業(yè)，一口氣注冊(cè)了20多個(gè)商標(biāo)，為日后的多品牌發(fā)展早早做起了儲(chǔ)備。
　　多品牌戰(zhàn)略之下，亦有不同的打法�；貒�(guó)后，趙迎光經(jīng)歷了國(guó)內(nèi)服裝電商的兩次大討論：一是互聯(lián)網(wǎng)上能不能出品牌。這一爭(zhēng)論伴隨2008年淘寶商城成立并大力扶持“淘品牌”而漸漸平息。二是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的天花板有多高。業(yè)內(nèi)的共識(shí)是由于存在極多個(gè)性化定位，單一線(xiàn)上品牌要做到百億元幾乎不可能，其天花板遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線(xiàn)下，因而品牌的數(shù)量會(huì)大幅增加。
　　兩種思路的背后是對(duì)一個(gè)問(wèn)題的不同回答：一個(gè)線(xiàn)上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌？四五個(gè)還是四五十個(gè)，趙迎光的判斷是后者。最初幾年，趙迎光很少提及多品牌之事，只帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)埋頭耕耘主品牌韓都衣舍。2011年韓都衣舍的銷(xiāo)售額在贏利的前提下做到近3億元，以小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系也日益完善。2012年4月，韓都衣舍推出第一個(gè)內(nèi)部子品牌——韓風(fēng)快時(shí)尚男裝品牌AMH，當(dāng)年銷(xiāo)售額便做到4000多萬(wàn)元，2013年沖到1.8億元；2012年5月，韓都衣舍從外部收購(gòu)了設(shè)計(jì)師品牌素縷，銷(xiāo)售額亦從其獨(dú)立發(fā)展時(shí)的年均200多萬(wàn)元，增至2013年的6000多萬(wàn)元。截至2015年3月，韓都衣舍在線(xiàn)上正式運(yùn)營(yíng)的子品牌已有18個(gè)，加上正式立項(xiàng)的共有22個(gè)，平臺(tái)已初步成型。
　　盡管在很多人看來(lái)，趙迎光大批孵化子品牌的做法已十分大膽，但他還有更瘋狂的計(jì)劃：搭建一個(gè)讓所有人都可以在上面設(shè)計(jì)制作衣服的低成本創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，他將之稱(chēng)為“云平臺(tái)”，這個(gè)平臺(tái)的背后是韓都衣舍的柔性供應(yīng)鏈在支撐。正如淘寶上能夠出現(xiàn)“淘品牌”，韓都衣舍的平臺(tái)也可以出現(xiàn)“韓都品牌”。這一雄心勃勃的計(jì)劃并沒(méi)有停留在紙上，韓都衣舍的IT部門(mén)和供應(yīng)鏈部門(mén)已經(jīng)在為此做準(zhǔn)備。
　　核心是經(jīng)營(yíng)人，而不是經(jīng)營(yíng)事
　　人的成功是有很多招數(shù)的，三十六招、七十二招，但在趙迎光看來(lái)，韓都這么快速地、超常規(guī)地發(fā)展，最核心的一招是建團(tuán)隊(duì)，韓都衣舍能走到今天，最主要的就是合伙人制。
　　趙迎光坦言：“我真的不覺(jué)得自己厲害，但我最厲害的就是知道自己不厲害，合伙人都比我優(yōu)秀，名利上我會(huì)盡可能給他們尊重，我只在乎能不能做成事兒�！卑ㄚw迎光在內(nèi)的6人核心管理團(tuán)隊(duì)，其中兩人曾是山東省下轄地級(jí)市的高考狀元，兩人是他的山東大學(xué)校友，還有一位是山東資深的媒體人。盡管學(xué)歷不代表全部，但這些合伙人的素質(zhì)之高，卻是令許多其他網(wǎng)商羨慕的。趙迎光說(shuō)，他的核心工作就是找人，先找核心團(tuán)隊(duì)，然后再找第二代中層干部，“我們6個(gè)人一塊兒看，從各自不同角度，基本上挑出來(lái)的人不會(huì)太差”。
　　韓都的員工人股是2009年4月，剛開(kāi)始效果并不好，有謠傳說(shuō)公司倒閉了。為什么？沒(méi)錢(qián)了，開(kāi)始向員工要錢(qián)了，所以大家都勉為其難地投了點(diǎn)錢(qián)。后來(lái)韓都經(jīng)歷了四次員工人股，他對(duì)公司的關(guān)注度就開(kāi)始提高。2009年公司估值是1200萬(wàn)元，2010年是8700萬(wàn)元，越往后員工的積極性越高，越有信心。
　　作為創(chuàng)始人，趙迎光整天就在出各種各樣的創(chuàng)意和點(diǎn)子，但基本上5個(gè)合伙人一開(kāi)會(huì)，90%就被否掉了，另外10%也都變樣了。合伙人做決策不是少數(shù)服從多數(shù)，而是必須內(nèi)部全體通過(guò)，如果這個(gè)事情有一個(gè)人不同意就不干，這樣雖然很累，但只要韓都內(nèi)部通過(guò)的方案，成功率就非常高，所以彎路走得少。
　　在公司當(dāng)老大，趙迎光的感悟是兩個(gè)“守弱”——人多的時(shí)候，在公司里很多時(shí)間要退到背后去�！袄洗笠呀�(jīng)得了名了、利也少不了，你還要面子干什么？還要權(quán)力干什么？私下里回家自己算一個(gè)賬，自己在企業(yè)得到了什么，其實(shí)背后的感受更重要。你要盡最大的力來(lái)體會(huì)合伙人心里的感受，把最大的面子給他們，能給的都給�！卑ㄩ_(kāi)會(huì)的時(shí)候，坐會(huì)議桌，慣例是老大坐中間，但是韓都有規(guī)矩，誰(shuí)的專(zhuān)題會(huì)誰(shuí)是老大，誰(shuí)坐中間，趙迎光在旁邊旁聽(tīng)。老大如何平衡，讓每個(gè)人的感情和利益達(dá)到平衡，讓他盡心盡力去做，這是最重要的。
　　趙迎光常說(shuō)，“我是在電子商務(wù)的染缸里泡大的”，他從2001年在易趣上開(kāi)韓國(guó)化妝品店，‘之后轉(zhuǎn)戰(zhàn)淘寶，賣(mài)過(guò)化妝品、汽車(chē)用品、母嬰用品，一直到2007年，生意始終沒(méi)有太大起色，團(tuán)隊(duì)只從1人做到7人，以至于他后來(lái)感慨，“太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是錯(cuò)的”。然而從2008年3月，韓都衣舍開(kāi)啟了老兵新傳，用了不到7年的時(shí)間，突破了15億元年銷(xiāo)售規(guī)模，真的是“方向比努力更重要”。
　　作為創(chuàng)始人，趙迎光不是女裝行業(yè)出身，這反倒讓他自然而然地扮演管理者的角色，總是在思考戰(zhàn)略和組織問(wèn)題，傾聽(tīng)客戶(hù)成長(zhǎng)的腳步，然后通過(guò)關(guān)鍵人解決關(guān)鍵問(wèn)題，結(jié)果讓企業(yè)處在一個(gè)較為健康的管理狀態(tài)。
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