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《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》是一部厘清近20年“戰(zhàn)略”管理思想的經(jīng)典作品。
英偉達(dá)做對(duì)了什么，讓它戰(zhàn)勝英特爾等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
喬布斯如何成功讓蘋果公司起死回生？
沃爾瑪?shù)昝娴姆稚⒔?jīng)營到集中統(tǒng)一管理，如何決定了它日后的成功？
這些都是好戰(zhàn)略在起作用。
戰(zhàn)略不是一句空話，也只是喊喊口號(hào)那么簡(jiǎn)單。戰(zhàn)略決定一家企業(yè)的生死存亡，可以改變企業(yè)的命運(yùn)。
十幾年來，關(guān)于戰(zhàn)略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新讓“戰(zhàn)略”回歸本質(zhì)，分析了構(gòu)成一個(gè)好戰(zhàn)略的基本邏輯，即三個(gè)核心要素：
1.調(diào)查分析：分析形勢(shì)，認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和態(tài)勢(shì)，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；
2.指導(dǎo)方針：為了克服障礙而制定整體性策略；
3.連貫性活動(dòng)：采取統(tǒng)一連貫性的行動(dòng)。
圍繞這個(gè)基本邏輯，《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》通過剖析包含蘋果、IBM、星巴克、英偉達(dá)、宜家、沃爾瑪?shù)戎T多企業(yè)的經(jīng)典商業(yè)案例與熟悉的熱點(diǎn)事件，深入淺出地分析了好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的區(qū)別，并從9個(gè)方面闡述了制定好戰(zhàn)略的詳盡方法論。這些方法包括：發(fā)揮杠桿作用、制定近似目標(biāo)、強(qiáng)化短板、秉持動(dòng)態(tài)視角、利用慣性等。

好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略
李叫獸（百度副總裁）

在各種不同的場(chǎng)合，我都被各種人要求推薦幾本書籍。
“我是創(chuàng)業(yè)者，遇到公司難以破局的問題，給我推薦幾本書？”
“我是做零售的，面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，給我推薦幾本書？”
“我想從0開始，學(xué)習(xí)一下企業(yè)的經(jīng)營，給我推薦幾本書？”
“我在大公司內(nèi)部，想要獲得更快的晉升，有什么書推薦？”
“我在規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，有什么書推薦嗎？”

我會(huì)給不同的人推薦不同的書單，畢竟每個(gè)人需要解決的問題不同。但是在所有的書單中，只有一本書是我必須包含的，就是這本《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》。
這本書可能并不是極其暢銷的商業(yè)書籍，也不涉及任何一個(gè)具體領(lǐng)域的具體技巧（比如教你寫廣告的六種套路或者供應(yīng)鏈管理的4大步驟），而是及其深刻地講解了樸素但重要的戰(zhàn)略學(xué)思想，比如調(diào)查分析、揚(yáng)長(zhǎng)避短、連貫性行動(dòng)等。
這些思想，或者我們可以稱之為原則，及其簡(jiǎn)單樸素，但每個(gè)人又都極其容易在這里犯錯(cuò)。

比如“揚(yáng)長(zhǎng)避短”
遇到難題或者面對(duì)對(duì)手，大部分人習(xí)慣做的一件事就是：想辦法努力應(yīng)對(duì)、跟進(jìn)對(duì)方、補(bǔ)齊差距。但真正應(yīng)該做的則是找到一個(gè)能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短的領(lǐng)域，放大你的優(yōu)勢(shì)，并且限制你的劣勢(shì)。
2014年我在剛開始寫商業(yè)分析類公眾號(hào)的時(shí)候，開始的想法就是分享自己的知識(shí)見解，拆解一些大家弄不明白的商業(yè)問題。當(dāng)一開始有了一點(diǎn)粉絲的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)面臨挑戰(zhàn)：當(dāng)時(shí)很多類似的號(hào)更新頻率快（因此大部分是摘抄、轉(zhuǎn)載別人的文章）、文章短而易讀，持續(xù)地獲取大量的粉絲。
于是很多人建議我：要縮短文章的篇幅，提高更新速度（當(dāng)時(shí)一般是每周一篇），多抓熱點(diǎn)，同時(shí)不要光自己寫，多轉(zhuǎn)載一些其他人的文章，這樣才能吸引更多粉絲。
聽到這個(gè)建議的時(shí)候，我處于本能的第一反應(yīng)就是：說的對(duì)呀！之前的確是存在這個(gè)問題，很多人都覺得文章太長(zhǎng)而且更新頻率太慢，也經(jīng)常不抓熱點(diǎn)。
但后來我突然覺得不對(duì)，因?yàn)橄氲搅酥白x過的《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》，里面講到一個(gè)關(guān)鍵的原則“揚(yáng)長(zhǎng)避短”——你需要設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，從而放大你的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)讓你的劣勢(shì)變得不那么重要。
從這個(gè)角度出發(fā)，如果我當(dāng)時(shí)照搬其他公眾號(hào)的做法，肯定會(huì)失敗——我的劣勢(shì)是寫文章時(shí)間少（每周只能拿出一天）、不擅長(zhǎng)搜集信息（其他專業(yè)的編輯擅長(zhǎng)到處找到并轉(zhuǎn)載文章），這就意味著如果是緊抓熱點(diǎn)、每天更新，我根本不可能取勝。
相反，如果我就是定位為“深度分析的長(zhǎng)文”（我相信也一定有市場(chǎng)），反而會(huì)極大化發(fā)揮我的優(yōu)勢(shì)（分析能力、專業(yè)的領(lǐng)域知識(shí)等），并且讓我的劣勢(shì)變得不那么重要（不需要追熱點(diǎn)，不需要每天高頻盯著）。
每次遇到任何困境的時(shí)候，我都建議所有人重新問一遍自己：我到底應(yīng)該如何做，才能讓我的優(yōu)勢(shì)變的更加重要，讓劣勢(shì)變得更加不重要？
記得之前看過一部電影《鳴梁海戰(zhàn)》，印象很深，片中的朝鮮艦隊(duì)以少勝多，竟然以12艘戰(zhàn)艦打敗日本數(shù)百艘軍艦。
12艘PK數(shù)百艘，表面上難以破局——敵人數(shù)量直接碾壓你。但朝鮮艦隊(duì)卻有一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)：艦船質(zhì)量好，水兵經(jīng)驗(yàn)豐富，單艘艦艇戰(zhàn)斗力強(qiáng)。
所以就需要問這樣一個(gè)問題：如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，才能讓我方優(yōu)勢(shì)極大化發(fā)揮（單艘艦艇戰(zhàn)斗力強(qiáng)），并且限制對(duì)手優(yōu)勢(shì)（數(shù)量多）的發(fā)揮？
后來，朝鮮艦隊(duì)找到了一個(gè)可以“揚(yáng)長(zhǎng)避短”的領(lǐng)域——鳴梁海峽。
鳴梁海峽水流湍急而狹窄，可以讓朝鮮艦隊(duì)揚(yáng)長(zhǎng)避短：一方面極大化自己艦船質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)（水流湍急，一般的艦船很難航行），同時(shí)狹窄的海域創(chuàng)造了更多一對(duì)一PK的機(jī)會(huì)，限制了對(duì)方數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)的發(fā)揮。
后來，朝鮮以弱勝強(qiáng)，大敗數(shù)量龐大的日本艦隊(duì)。
“揚(yáng)長(zhǎng)避短”，表面上每個(gè)人都懂，但是我見過無數(shù)的優(yōu)秀管理者、創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)常忘記這個(gè)原則。遇到競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候盲目跟進(jìn)，而不是反復(fù)問自己這個(gè)問題：如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，才能極大化我的優(yōu)勢(shì)，并且讓我的劣勢(shì)變的不那么重要？
《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》這本書講了很多類似的重要原則，這些原則我?guī)缀趺總€(gè)月都會(huì)重新審視，這非常重要。
一直以來，我們認(rèn)為成功極重要的就是努力、勇氣、斗志和全力以赴的決心，好像只要設(shè)定了目標(biāo)并且為此全力以赴，目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)。
因此很多人制定年度戰(zhàn)略，就是喊出“今年我們要增長(zhǎng)20%”，然后驅(qū)動(dòng)所有的員工一起努力去實(shí)現(xiàn)。如果實(shí)現(xiàn)不了，那就是努力不夠，或者員工能力不強(qiáng)。
但戰(zhàn)略工作的本質(zhì)并不是“設(shè)定目標(biāo)”，而是“解決問題”，是需要通過一系列的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)問題的薄弱環(huán)節(jié)，調(diào)用自身優(yōu)勢(shì)，并且用連貫性的行動(dòng)去解決，而非簡(jiǎn)單的設(shè)置目標(biāo)和鼓動(dòng)行動(dòng)。

1990年，有個(gè)兒童慈善機(jī)構(gòu)想要解決越南的兒童營養(yǎng)不良問題，有個(gè)專家斯特恩接受了這個(gè)項(xiàng)目。
當(dāng)時(shí)大部分人的分析是：之所以兒童營養(yǎng)不良，是因?yàn)樵侥鲜杖氲�、衛(wèi)生系統(tǒng)糟糕、水源不干凈、居民缺乏健康意識(shí)等等。
如果按照現(xiàn)在一般公司的做法，既然分析出來了，那就設(shè)置KPI，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，一步步去改良收入低、衛(wèi)生糟糕等問題就行了。
但這并不是“戰(zhàn)略性解決問題”的思路，如果這樣，問題可能永遠(yuǎn)也解決不完。后來斯特恩的做法是，通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)問題的薄弱環(huán)節(jié)，聚焦可用的資源進(jìn)行解決。
比如他發(fā)現(xiàn)一些貧困家庭的孩子也有健康成長(zhǎng)的，因?yàn)楦改傅奈故撤绞降缺容^特別（相同食物換成多次喂食，并且把田間的小蝦米、野菜等加入到孩子的米飯中）。于是他集中所有精力在喂食方式上做突破，教育所有家長(zhǎng)采取類似的方式喂食，結(jié)果大幅度解決了兒童營銷不良問題。
在這個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)社會(huì)，我們經(jīng)常不得不接到制定戰(zhàn)略的任務(wù)，但大多數(shù)人的做法卻是簡(jiǎn)單粗暴的“設(shè)定目標(biāo)、驅(qū)動(dòng)執(zhí)行”，好像只要足夠努力足夠有決心，目標(biāo)總能達(dá)成。
但商業(yè)社會(huì)是極其現(xiàn)實(shí)的，它永遠(yuǎn)不會(huì)單純因?yàn)槟憧释硞€(gè)目標(biāo)，就幫助你得到這個(gè)目標(biāo)。要真正利用有限的資源取得成功，就不得不把資源進(jìn)行有目的的聚集，而這就是戰(zhàn)略的真正作用——通過調(diào)查分析、揚(yáng)長(zhǎng)避短，再配合以連貫性的行動(dòng)，你可以有意識(shí)地把有限的資源聚焦于關(guān)鍵的位置，從而真正攻克難關(guān)，甚至以弱勝強(qiáng)。

條形碼掃描器最早用于百貨超市，現(xiàn)在普遍應(yīng)用于各行各業(yè)，大型商場(chǎng)從20世紀(jì)80年代開始采用。大多數(shù)零售商使用這種儀器，只是為了省去不斷更換價(jià)格標(biāo)簽的成本。沃爾瑪更進(jìn)一步，建立了自己的子信息系統(tǒng)，然后利用這些信息管理物流系統(tǒng)，并將這些信息與供應(yīng)商分享，以此換取折扣優(yōu)惠。
蘇珊是一位人力資源主管，她忽然興奮了起來。單獨(dú)思考一個(gè)小的策略可以引出一種想法。我前一天曾經(jīng)講過“互補(bǔ)性”策略，她似乎看出了其中的聯(lián)系，說道：“這些信息本身并不會(huì)自動(dòng)具有那么大的作用。凱馬特必須將這些信息發(fā)送到配送中心和供應(yīng)商那里，而不得不建立一個(gè)一體化的人廠物流系統(tǒng)。”
“非常好！”我說。我指出沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略具有內(nèi)在的協(xié)調(diào)性，條形碼、綜合物流、快速及時(shí)的配送、低庫存的大型店面互為補(bǔ)充，形成一體化的戰(zhàn)略模式。整個(gè)模式——結(jié)構(gòu)、策略、行動(dòng)——都是一致連貫的。這個(gè)模式中的每一個(gè)部分都是特定的，具有專門的用途，而且內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)之間也無法相互替代。很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒有真正的戰(zhàn)略，因?yàn)槠涓鱾€(gè)組成部分都是圍繞著某些假想中的“最佳做法”而設(shè)計(jì)的。有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略連貫性較好，但是這些戰(zhàn)略往往同時(shí)具有多個(gè)目標(biāo)。不論是哪種情況，這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都很難勝過沃爾瑪。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手零散地模仿沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略要素，幾乎不會(huì)有任何益處。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果要模仿沃爾瑪，就必須采取整套戰(zhàn)略，而不能僅僅模仿其中一部分。
有關(guān)沃爾瑪?shù)陌咐�，要討論的問題還有很多：捷足先登的優(yōu)勢(shì)、量化成本優(yōu)勢(shì)、長(zhǎng)期性能力與知識(shí)問題、領(lǐng)導(dǎo)者的作用以及這種戰(zhàn)略漠式是否適用于城市市場(chǎng)。下面我們繼續(xù)討論。
由于只剩下15分鐘了，我讓討論逐漸緩和下來。他們很好地分析了沃爾瑪，對(duì)此我表示認(rèn)同。但我告訴他們，還有一件事情沒討論到，這件事情我沒太弄明白，但似乎很重要，與“傳統(tǒng)觀點(diǎn)”有關(guān)。我在這堂課開始的時(shí)候?qū)懺诎装迳厦娴哪蔷湓挘骸叭€折扣店所在的地方至少得有10萬人�！�
我轉(zhuǎn)向比爾：“在討論剛開始的時(shí)候，你提出沃爾頓突破了傳統(tǒng)觀點(diǎn)。但是傳統(tǒng)觀點(diǎn)往往建立在一個(gè)非常簡(jiǎn)單的邏輯之上，即固定成本和可變成本需要大量顧客來分擔(dān)，以期將成本和價(jià)格保持在低位。那么沃爾瑪究竟是如何突破這個(gè)成本邏輯鐵律的呢？”
我進(jìn)一步引導(dǎo)，假設(shè)比爾扮演了某種角色：“請(qǐng)想象一下，你是一家沃爾瑪門店的經(jīng)理，在1985年，你對(duì)沃爾瑪公司不滿，覺得他們不了解你所在的小鎮(zhèn)。你向父親抱怨，而且他說：‘我們?yōu)槭裁床话堰@個(gè)店買下來呢？我們可以自己經(jīng)營。’假設(shè)你的父親擁有買斷這家沃爾瑪門店的財(cái)力，你覺得他提出的建議如何？”
比爾眨了眨眼睛，似乎對(duì)第二次被提問感到驚訝。他考慮了一會(huì)兒，然后說道：“不，這個(gè)主意不好。我們無法憑借一己之力經(jīng)營好，這個(gè)沃爾瑪門店必須成為整個(gè)沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)的一部分。”
我轉(zhuǎn)向白板，身旁便是那個(gè)被方框框起來的原則：全線折扣店所在的地方至少得有10萬人。我重復(fù)了一遍比爾說的那句話，“這個(gè)沃爾瑪門店必須成為整個(gè)沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)的一部分”，然后在“沃爾瑪門店”這幾個(gè)字周圍畫了一個(gè)圈。然后，我等著有人反應(yīng)過來。
幸運(yùn)的是，終于有人明白我的用意了。當(dāng)一個(gè)學(xué)員試圖把他的發(fā)現(xiàn)說出來的時(shí)候，我感覺到學(xué)員中間發(fā)出一陣恍然大悟的“哦”聲，猶如一鍋玉米粒爆開時(shí)發(fā)出的聲音。所謂沃爾瑪門店，指的不是單個(gè)的店面，而是所有的店面形成的網(wǎng)絡(luò)，各種信息和管理經(jīng)驗(yàn)在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)之間自由流通，而且擁有一個(gè)配送中心。網(wǎng)絡(luò)取代了單個(gè)的店面，由150家門店共同組成的區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)為數(shù)百萬人提供服務(wù)！沃爾頓并沒有突破傳統(tǒng)觀點(diǎn)，只是突破了人們對(duì)“店面”的傳統(tǒng)定義。如果還有人沒能正確理解這一點(diǎn)，我會(huì)繼續(xù)提醒他們，直到他們理解為止。
在你明白沃爾頓對(duì)“店面”的重新定義之后，你對(duì)沃爾瑪經(jīng)營策略的理解可能會(huì)發(fā)生微妙的轉(zhuǎn)變。你就會(huì)明白沃爾瑪門店區(qū)位選擇的相互依賴性。區(qū)位選擇體現(xiàn)了整個(gè)沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟(jì)原則，并不僅僅是以市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量制衡。單個(gè)沃爾瑪門店的議價(jià)能力是有限的，其個(gè)性選擇受到了極大的限制。最主要的是，沃爾瑪管理模式的基本單位是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，而不是單個(gè)店面。
在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，分散經(jīng)營的原則根深蒂固。這種原則認(rèn)為每個(gè)店面都應(yīng)該享有自主經(jīng)營權(quán)，而沃爾瑪將眾多店面組成一體化的網(wǎng)絡(luò)，不允許它們各自為政，從而實(shí)現(xiàn)了更大的突破。凱馬特長(zhǎng)期堅(jiān)持分散經(jīng)營的原則，放權(quán)給門店經(jīng)理，使其在產(chǎn)品線選擇、供應(yīng)商選擇以及價(jià)格制定方面享有很大的自由，畢竟我們都被告知分散經(jīng)營是個(gè)好現(xiàn)象。但是，分散經(jīng)營有一個(gè)經(jīng)常被人遺忘的代價(jià)：這樣一來，各單位之間的協(xié)調(diào)性就會(huì)喪失。如果各個(gè)門店選擇的供應(yīng)商不同，議定的合作條款不同，這些門店就無法享受到一體化信息與物流網(wǎng)絡(luò)的好處。如果各個(gè)門店之間無法分享什么可行、什么不可行的詳細(xì)信息，就無法相互借鑒、相互學(xué)習(xí)。
如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采用這種分散經(jīng)營的模式，你可能不會(huì)遭受什么損失。但是一旦沃爾頓洞察到這種模式的劣勢(shì)，凱馬特就面臨嚴(yán)重的問題了。一個(gè)大型組織可能在要不要采用某項(xiàng)新技術(shù)的問題上躊躇不前，但是這種變革是可以管理的。然而要突破原則，尤其是基本的經(jīng)營原則，常常會(huì)涉及這個(gè)組織的生死存亡。
沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略改變了傳統(tǒng)的觀察視角，重新定義了“店面”，這正是其潛在力量的根源所在。凱馬特由于缺乏這種視角，才會(huì)像歌利亞看待大衛(wèi)一樣，用不屑一顧的眼神看待沃爾瑪，認(rèn)為沃爾瑪規(guī)模沒有自己大，經(jīng)驗(yàn)也不如自己豐富。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)并不在于其歷史悠久或者規(guī)模很大，而在于它對(duì)折扣零售業(yè)進(jìn)行了獨(dú)創(chuàng)性的思考。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，折扣零售店必須選擇在人口密度較大的城市地區(qū)，山姆·沃爾頓卻另辟蹊徑，將各個(gè)門店組成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，通過庫存與物流管理系統(tǒng)加以協(xié)調(diào)，從而大大提高了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營效率。今天，我們將沃爾瑪開創(chuàng)的這個(gè)系統(tǒng)稱為“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”，但在1984年，這個(gè)系統(tǒng)大大突破了傳統(tǒng)觀點(diǎn)，令人耳目一新。如同大衛(wèi)射出去的小石子一樣，這種系統(tǒng)也產(chǎn)生了極大的沖擊力。
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