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無印良品的改革
《無印良品的改革》
具有典型日本美學氣質(zhì)的設(shè)計品牌無印良品,曾以輝煌的業(yè)績締造出 “無印神話”,其簡樸的理念和高質(zhì)感的產(chǎn)品深得消費者之心。進入21世紀,其經(jīng)歷了一次從業(yè)績急劇下滑到通過一系列改革實現(xiàn)復蘇的過程。本書對無印良品的改革過程進行了全面總結(jié),揭開導致業(yè)績下滑的根本原因,并詳細介紹了無印良品采取的一系列改革措施和所取得的成效。從中能看到無印良品將崇尚自然、簡樸生活的企業(yè)文化和科學的經(jīng)營管理有機結(jié)合、促進發(fā)展的成功模式。
《無印良品的改革》
向死而生!揭秘新零售時代的經(jīng)營典范崛起蛻變?nèi)^程。第一本深入探討無印良品的經(jīng)營哲學與品牌消費的完全讀本; 從38億赤字到V字復蘇直線逆轉(zhuǎn),深度解析“無印良品”神話重生的改革之路。 全細節(jié)起底,從產(chǎn)品策劃到賣場運營,講述 “無印良品”是如何領(lǐng)先時代一步,建立起席卷世界各地的體驗式消費帝國。 將日本“物之美學”的精髓與數(shù)據(jù)化運營完美結(jié)合。 “無印良品”作為日本“物之美學”的代表,在以文化和感性為本的設(shè)計理念背后,實際上經(jīng)歷了一場以數(shù)據(jù)為本、強調(diào)實時優(yōu)化運營的理性成功之道。 “無印神話”不為人知的另一面。良品計劃如何利用獨特的美學理念來塑造“無印良品”的精神文化與品牌形象,從而締造出“無印神話”。 從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù),深入良品計劃發(fā)展歷史,還原給讀者一個最真實、透明的“無印良品”。 不能悶頭努力,更為重要的是要以何種方式進行努力!獰o印良品社長 松井忠三
從JR有樂町車站的京橋口出站,朝東京站方向略行幾步,“燕印良品”的招牌便映入眼簾:招牌以暗紅色做底,上面印著“無印良品”四個白色大字,也許這對于人們來說是再熟悉不過的logo了。此店為“燕印良品有樂町店”,于2001年11月開張后,一直作為“無印良品”向大眾宣傳的一個據(jù)點,發(fā)展至今。
店鋪分為上、下兩層,面積約為900坪(約2979平方米),此店可謂是無印良品店鋪中的佼佼者,每年所創(chuàng)造的營業(yè)額大約為40億日元。 事實上,在東京證券交易所一部上市的良品計劃株式會社才是燕印良品的創(chuàng)造者,也是良品計劃旗下專門銷售原創(chuàng)產(chǎn)品的店鋪。截至2007年7月4日,良品計劃在全球范圍內(nèi)已經(jīng)開設(shè)了多達391家店鋪,其中,國內(nèi)324家,國外67家。另外,國內(nèi)店鋪的55%,即177家是良品計劃的直營店,其余則是西友百貨公司里的店內(nèi)專柜和授權(quán)店(加盟店)。 不僅如此,有樂町店、京都的Platz店與大阪的難波店并列為該公司旗下規(guī)模最大的直營店。有樂町店是一家主要負責向社會大眾宣傳無印良品的店鋪,因此該店幾乎匯集了無印良品所經(jīng)營的全部商品,與此同時提供全面周到的服務(wù)。也就是說,只要進入有樂町店,就可以全面了解無印良品的“發(fā)展現(xiàn)狀”。 進入店鋪后,左手邊是“MulI+INFILL木之家”的樣板房,順著電梯來到二樓,展現(xiàn)在眼前的便是無印良品的女裝。模特身上展示的服裝風格以簡約為主,顏色也采用了獨特的自然色,每件單品的價格大概為2650日元(含稅),因此較為暢銷。 進入店鋪之后我們就會發(fā)現(xiàn),店鋪的舉架一般比較高,裝修也遵循著簡約風格,加之店內(nèi)流淌著讓人輕松的背景音樂,這就組成了獨一無二的“無印世界”。追溯到二十六年前,無印良品以“因為合理,所以便宜”的沖擊性口號成功作為西友百貨的原創(chuàng)商品展現(xiàn)在世人面前,從此,這個獨特的世界便拉開了帷幕。 無印良品通過省去民族品牌(nation brand,NB)產(chǎn)品制造過程中的種種資源浪費降低成本,一直以合理的價格提供著優(yōu)質(zhì)的商品,這也是“無品牌的品牌”的由來。無印良品一貫秉承這一理念,堅持從消費者的角度出發(fā)為消費者提供商品,由此在人們心中樹立了“無印良品”獨樹一幟的形象。 走出女裝區(qū),便能在童裝、男裝、服裝布料三個區(qū)域挑選稱心如意的商品;逆時針走則進入眼鏡區(qū)和食品區(qū)。賣場的中央空間陳列著服裝配飾、辦公用品以及保健美容產(chǎn)品。 筆者來到無印良品參觀是在一個工作日的下午,盡管如此,店內(nèi)的顧客也不算少。服飾以及保健美容賣場以30歲左右的女性顧客居多,她們饒有興趣地時而瀏覽店內(nèi)商品,時而取下商品細看。此時正有一對夫婦推著嬰兒車乘上電梯,手中拿著印有燕印良品log0的紙袋。 上到三層的生活用品區(qū),會看到三三兩兩的大學生模樣的男性顧客,可能是來購買單身生活所需的日常用品吧。在室內(nèi)用品賣場,也時常看到坐在沙發(fā)上體驗產(chǎn)品舒適度的年輕情侶。 除此之外,三層還展示著一些室內(nèi)裝飾用的小商品,每件商品旁邊都擺放著標注原料特征的卡片,清楚明了地告訴消費者其材料以及用途。這樣的商品在區(qū)域內(nèi)擺放整齊,不知不覺間又營造了一個獨特的空間。另外,此樓層的一角還展示著冰箱、洗衣機等“白色家電”,顏色正如其名,全部為白色。 回過頭來下到二層,右手邊的玻璃窗內(nèi)是“無印餐廳”(Meal MuJI)。雖然餐廳內(nèi)桌子多達100張,出乎意料的是很難找到一張空桌。餐廳內(nèi)以女性顧客居多,但也不乏獨自享受午餐的中年男性。 由于有樂町店位于城市中心,因此來店購物的顧客的層次也呈現(xiàn)多樣性,可以說這里吸引了男女老少前來購物。仔細觀察店內(nèi)的顧客你會發(fā)現(xiàn),這些人的穿著并不顯眼新奇,而是生活在大城市中普普通通的人。不難看出,他們大業(yè)運營及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換成數(shù)值,從而形成科學的、合理的管理方式。以往的管理理念注重文化和感性,而新的管理方式則與之大相徑庭。正是通過貫徹這一科學的、合理的管理思路,無印良品才成功實現(xiàn)了企業(yè)的復蘇。 然而,松井社長推崇新的管理方式并不意味著否認文化與感性的重要性。文化和感性是良品計劃的母公司——西武集團(saison Group)的一大特征,而無印良品正是從其原來先進的企業(yè)特色中孕育成長起來的。 因此,良品計劃是巧妙地借助設(shè)計師的天賦,即他們的感性,來展開經(jīng)營的?梢哉f良品計劃是一家將科學的合理性與感性和文化很好地融合起來,從而不斷成長的企業(yè)。 松井社長坦言,如何處理好科學合理性和感性、文化才是最難的。例如,經(jīng)營者在巧妙利用設(shè)計師所具備的感性的同時,還必須考慮到科學合理性這一問題,在平衡兩者的同時來進行企業(yè)的經(jīng)營。另外,松井社長說道:“考慮到兩者平衡,我認為不用和設(shè)計師相處得太好,而是采取與設(shè)計師亦攻亦守的交流方式! 回顧無印良品的歷史,我們會發(fā)現(xiàn)它時而偏重感性手法,時而偏重較為科學的手法。對此,松井社長認為,從經(jīng)營的角度來講,只有堅定地施行科學管理的企業(yè)才會最終勝出。因為感性不能累積,而轉(zhuǎn)換成數(shù)值的業(yè)務(wù)流程及標準、成果是可以逐步累積起來的。 感受產(chǎn)品的設(shè)計和流行的趨勢,對其進行評價是感性。然而,嚴格來講,人們無法共享感性。也就是說,感性既不能客觀地被衡量,也無法傳授給他人。因此,個人良好的感性是無法在企業(yè)中累積的。另外,業(yè)務(wù)流程及其成果是能夠利用科學的、合理的方法呈現(xiàn)在人們面前的。而恰恰通過這些積累,企業(yè)就會不斷向前發(fā)展。 無印良品在“重生”的進程中,松井社長首先實施的就是實現(xiàn)企業(yè)運營全部過程的可視化。只有親眼看到自己從事的業(yè)務(wù)、商品、賣場,以及顧客的確切信息,才能迅速應(yīng)對各種變化以及需求。感性與文化是看不見的資產(chǎn),但如果能夠巧妙地利用這些資產(chǎn),就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)近期的管理經(jīng)營目標。通過這一方法,成功展現(xiàn)在人們面前的就是“新生·良品計劃”。
渡邊米英
生于1952年。畢業(yè)于關(guān)西學院大學經(jīng)濟學部。1980年進入產(chǎn)經(jīng)新聞社,正式踏入商界。曾任職于《販賣流行》雜志部、大阪經(jīng)營所。1996年自行創(chuàng)業(yè)。承辦連鎖商店、相關(guān)企業(yè)情報的市場銷售與顧問、商業(yè)開發(fā)市場調(diào)查業(yè)務(wù),并為《食品商業(yè)》月刊、《販賣流行》雜志等商業(yè)雜志撰文。著有《服飾MD的成功方程式》《回轉(zhuǎn)壽司的經(jīng)濟學》等。
序言 新“無印神話”的開端
無品牌的品牌:“無印良品” 業(yè)績突然下滑五年后,呈V 字上揚,奇跡般創(chuàng)最高值 從服飾雜貨入手,無印良品進行全面復蘇 生活用品部也掀起了改革的浪潮 “脫離單純依靠感性”的經(jīng)營理念,促進企業(yè)復活 第1章 無印良品的誕生及其迅速發(fā)展 無印良品誕生的“時代必然性” “因為合理,所以便宜”: 無印良品的閃亮登場 深入探究生活美學的顧問團隊 契機:獨立青山店的開張 從西友分離,獨立的良品計劃株式會社誕生 厭倦成為“西武集團的宣傳工具”—— 木內(nèi)的危機感 獨立后徑直出資構(gòu)建信息系統(tǒng) 第2章 從一帆風順到遭遇挫折 不斷成長的“無印神話” 開店邀請紛至沓來,賣場日益大型化 商品實力無法適應(yīng)賣場大型化的步伐 將事業(yè)擴展至倫敦、巴黎以及亞洲 在歐洲曾被高度評價的“MUJI”…… 擴大戰(zhàn)略的背后暗藏的“失控” 顧客也遠離無印良品了嗎? 第3章 致使無印良品走向凋零的八大原因 無印良品由盛而衰的原因何在? 獨特的發(fā)展模式實則暗藏破綻 設(shè)立1000 坪大型店鋪的神話逐漸破滅 第4章 改革從服飾開始 一掃堆積如山的存貨 法國分社的店鋪數(shù)量在一年內(nèi)減半 實現(xiàn)結(jié)構(gòu)改革的關(guān)鍵詞是“可視化、計算、行動” 通過“經(jīng)營改革項目”而掌控庫存 與山本耀司公司合作,為商品注入新鮮血液 以“簡單規(guī)則”推動公司運轉(zhuǎn) 第5章 商品生產(chǎn)方式的進步 探索新的商品生產(chǎn)方式 利用網(wǎng)絡(luò)與觀察住宅的方式開發(fā)新商品 “全球· 無印”——來自世界設(shè)計師的匿名設(shè)計 “發(fā)現(xiàn)· 無印”——發(fā)掘全世界的優(yōu)良日用品 重建總部與店鋪間信賴關(guān)系的四項改善措施 防止滯銷商品增多的庫存控制方法 第6章 實施新的開店戰(zhàn)略 從島村學來的開發(fā)店鋪之道 具備開店條件的城市共有150 座 用一年時間完成的“開店標準手冊” 因島村集團會長的良言,開店討論會也面貌一新 挑戰(zhàn)地方的小商業(yè)圈市場 歐洲的開店戰(zhàn)略也有了重大轉(zhuǎn)變 進入中國,在與冒牌無印店的官司中勝訴 無印良品再次進入中國香港,成為年輕一代的熱捧品牌 終于在紐約開設(shè)了第一家店鋪 第7章 大幅度壓縮成本的“30% 委員會” “完成工作,提升效率,提高商品生產(chǎn)率” 監(jiān)察室的效率一舉提高到原來的8 倍 重新考慮店面業(yè)績 減少商品附帶標簽的種類 無印良品的經(jīng)費結(jié)構(gòu) 物流中心搖身變?yōu)椤巴ㄟ^型” 支援改革的信息系統(tǒng) 兩年內(nèi)將信息系統(tǒng)經(jīng)費率控制在1% 以下 第8章 改變賣場員工的工作 改變店鋪工作的“瘦身項目” 簡單而強大的武器——店鋪工作指南 地方誕生的“暢銷商品搜索隊” “一品入魂”“幸運單品”“天下一品”… “銷售人員才是主角” 尾章 良品計劃的未來與今后的課題 “無印便利店”即將登場? 再次挑戰(zhàn)“飲食”領(lǐng)域 擴展粉絲群體的目標戰(zhàn)略 利用電視廣告塑造品牌新形象 收購家居公司,住宅事業(yè)備受期待 良品計劃收購IDéE 后的產(chǎn)品 后記 大事記 無印良品的沿革
無印良品誕生的“時代必然性”
1980年12月,無印良品作為大型超市西友的自創(chuàng)品牌(Privat Brand)問世了。剛起步時,無印良品出售的商品只有40種,其中包括9種生活用品和31種食品。此時,無印良品除了在西友的食品、日用品賣場設(shè)專柜以外,還將商品擺進了西武百貨商店的14家店鋪以及全家便利店的6家店鋪的賣場里。 1978年12月,全世界爆發(fā)了第二次石油危機,受此影響,“全球經(jīng)濟委靡不振”,日本的個人消費市場也陷入嚴重的大蕭條之中。在兩次石油危機的打擊下,日本長時期以來持續(xù)的經(jīng)濟高度發(fā)展期也拉下了帷幕。在此背景下,市場出現(xiàn)了物價高漲,生產(chǎn)相對過剩的現(xiàn)象,消費的實質(zhì)也隨之發(fā)生了巨大變化。 而消費者正是從這一時期開始,對商品的價值和價格開始精打細算。數(shù)年前,人們還附和著“顧客是上帝”的宣傳口號來謳歌大量消費文化,此時,這些人出現(xiàn)了180度大轉(zhuǎn)彎,開始講究“商品的實質(zhì)價值”。 這種消費動向很快地波及生活用品市場,各大超市不得不盡快構(gòu)建能夠確保銷售業(yè)績的經(jīng)營戰(zhàn)略。此時,消費者開始對商品價值和價格平衡要求越來越高,而商家能否提供給消費者“優(yōu)質(zhì)且價格便宜的商品”變成了企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。 在這一時期,各大超市為了開展競爭而開始開發(fā)自有品牌。但是,大多數(shù)商家只著眼于價格“便宜”,盡管對外宣傳各種各樣的品牌開發(fā)言論,但其自有品牌商品除了價格低廉,都無法彰顯其有特點的附加價值。 在這些自有品牌商品中,西友的無印良品算是起步較晚的品牌。在此之前,大榮百貨(DAIEI)開發(fā)自有品牌“無品牌”(No Brand)比無印良品早了兩年之久,并于1978年8月帶著13種食品首次亮相。其后,大榮又在自有品牌中添加了日用品,兩年后推出了以日用百貨為主的 “儲蓄”(SAVINGS)品牌。到了1984年,大榮整合了以上兩個自有品牌,推出了全新的“SAVINGS”。 雖然無印良品起步的時間稍晚一些,但也因為如此,為無印良品爭取了足夠的時間來提煉開發(fā)理念,使得其自有品牌在根本上與同行的競爭對手有著明顯的不同。究其根本,無印良品很明確地將“便宜”和“高質(zhì)量”這兩個容易相互矛盾的要素結(jié)合在了一起,創(chuàng)造出了獨有的自有品牌商品。 20世紀60年代,連鎖店憑借“價廉物美”的理念,在大眾消費市場中迅速發(fā)展。經(jīng)過近二十年的時間,市場和消費者都發(fā)生了變化,而正因為如此,連鎖店才需要更加努力,繼續(xù)向顧客提供“價廉物美”的商品。當時西武流通集團(后來改名為西武集團)的代表人堤清二,也許認識到了消費時代的轉(zhuǎn)變,于是命令西友開發(fā)新的自有品牌商品。而開發(fā)出來的商品必須滿足“提高商品的品質(zhì)”、“降低商品的價格”這兩個條件。 于是,在面向具體的開發(fā)階段時,西武投入了大量時間去思考如何建立“滿足消費者需求”、“追逐考究的商品”這兩個理念,同時確定商品開發(fā)的方向。最終,西武設(shè)立的目標便是要創(chuàng)造出品質(zhì)不低于商場中銷售的民族品牌,同時價格低于民族品牌三成。 伴隨著“因為合理,所以便宜”這一沖擊性廣告標語,無印良品的40種商品展現(xiàn)在了人們面前。另外,廣告海報上寫著如下內(nèi)容: 不依賴品牌和包裝來選擇商品。這不僅與熱情的生活方式相結(jié)合,也是一種重要的態(tài)度。 和廣告標語相同,可以說這段廣告內(nèi)容實際上也極具沖擊性。換句話說,無印良品在登場伊始就埋下了用理念沖擊消費大眾的“生活態(tài)度”(也就是生活方式)的伏筆。而無印良品提出不依賴品牌和包裝的生活方式,可以說是站在了當時逐漸蔓延的“品牌熱”的對立面。 無巧不成書,這一年,一橋大學法學部四年級學生田中康夫發(fā)表了小說《像是水晶》。小說的主人公是一個在東京生活的女大學生,同時兼職時裝模特。因為小說里面列舉了諸多品牌名稱并附加注釋,故被稱為“品牌小說”,同時成了一種社會現(xiàn)象。這部小說預見到社會上的品牌熱,但無印良品卻走向了與之相對的時代前端。 當時民族品牌勢頭正猛,其制造商對市場的控制能力更是不言而喻。很多人認為,西友之所以提出“反品牌”(Anti-brand)理念,亦是對民族品牌制造商的反擊。事實上,流通革命的歷史,在某一方面來說也可以看成是連鎖店和民族品牌制造商之間的商戰(zhàn)歷史。 民族品牌從生產(chǎn)到流通的整個過程中總是會產(chǎn)生許多不必要的浪費。而最終消費者不得不為這些無謂的支出埋單。省去民族品牌所做無用功,提供質(zhì)量不低于民族品牌,價格上卻便宜三成的商品,這就是“因為合理,所以便宜”這一宣傳語產(chǎn)生的背景。 無印良品的商品開發(fā)及生產(chǎn)的基本理念有三點,即選擇優(yōu)質(zhì)原材料,不斷改良生產(chǎn)工序,商品采取簡約包裝。按照理念,無印良品努力實現(xiàn)生產(chǎn)工序及包裝的合理化,降低不必要的浪費,以低廉的價格提供優(yōu)質(zhì)商品。這才是無印良品“價廉”的真意所在。 無印良品在商品的包裝上,標明了價格低廉的“理由”。其中,無印良品的初期代表商品——“香菇片”就是一個很好的例子。無印良品的“香菇片”是形狀不同及大小不一的袋裝香菇。與之相比,通常擺放在超市等店里的香菇都是事先在生產(chǎn)過程中挑選出形狀及大小都一致的香菇,然后用袋包裝好。而事實上,不管香菇被切成片還是變成其他形狀,香菇仍然是香菇。人們?yōu)榱嗣烙^而挑選香菇,但是最后在烹飪的過程中卻切碎香菇,也就是說,香菇的形狀并不是那么重要。而制造商要挑選香菇的話,就必然將這道工序的成本加到銷售價格上。正因為省略了這些工序,降低了成本,無印良品的“香菇片”才便宜。與此同時,無印良品還推出了名為“香菇片笑了”的廣告,其廣告語也抓住了消費者的心,“香菇片”一躍成為大受歡迎的熱門商品。 深入探究生活美學的顧問團隊 無印良品的品牌名稱里,滲透著西友的“反民族品牌”思想?梢哉f,單是無印良品的名字就已闡明了其開發(fā)理念。 在開發(fā)無印良品之時,木內(nèi)政雄先生(1997年以前擔任良品計劃社長)站在一線指揮,并培育出了這個獨有的生活方式品牌,他在良品計劃2000年版的企業(yè)介紹里這樣說道:“無印良品這一名字濃縮了公司的全部理念。即站在消費者的立場上,重新審視創(chuàng)造商品的出發(fā)點,以更低廉的價格提供高質(zhì)量的商品! 作為以大眾市場為銷售對象的超市型自有品牌,生產(chǎn)與人們生活密切相關(guān)、具有實用性的商品后,其低廉的價格就成了吸引消費者的一個非常有利的武器,而無印良品的概念正符合這樣的理念。另一方面,大榮現(xiàn)在的自有品牌“SAVINGS”的理念為“為追求生活和品質(zhì)的人們而創(chuàng)立的品牌”。也就是說,兩者想要表達的意思基本是相同的。 但是,兩家會社的商品開發(fā)途徑卻全然不同。其中,最明顯的區(qū)別就是,SAVINGS在商品開發(fā)上只和制造商磋商,而無印良品自創(chuàng)業(yè)伊始就一直堅持讓公司外部的一流設(shè)計師參與商品策劃。 無印良品的商品從企劃到擺在店里銷售要通過幾層篩選檢查。關(guān)于其具體流程,筆者將會在后面的章節(jié)里詳細闡述。即使商品企劃通過了公司內(nèi)部最高決策部門 “商品戰(zhàn)略委員會”(MDS)的審查,最后也還要接受嚴格的把關(guān)。這就是由7位非公司職員構(gòu)成的顧問團隊——“商品判定會”。 創(chuàng)業(yè)初期,這個“商品判定會”的成員只有五位,分別是與西武集團關(guān)系緊密的畫報設(shè)計師田中一光,以及小池一子、杉本貴志、麹谷宏和天野勝。他們都是從事創(chuàng)意設(shè)計或室內(nèi)設(shè)計的設(shè)計師,在不同方面分別擁有豐富的實踐經(jīng)驗。通常五位設(shè)計師會對眼前的商品樣品進行嚴格的檢查和討論,首先就是判斷此樣品是否符合“無印良品的理念”(出自小池一子)。無印良品從生產(chǎn)第一件商品開始,便開始了這種審查方式,即商品必須通過了設(shè)計師們的嚴格篩選之后,才能夠擺放在店里出售。 2002年1月,田中一光先生離開人世,他在生前曾經(jīng)說過這樣的話:“我討厭生活習氣,我們應(yīng)該重視生活美學!睆倪@句話也不難看出無印良品的本質(zhì)。 西武集團的理念中,感性與文化是相當重要的,而對于以大量銷售日常生活用品為主的西友自有品牌來說,首先追求的應(yīng)該是商品與生活緊密相關(guān)的合理性?蛇@樣一來,商品往往會給人一種“土氣”、“便宜貨”的負面形象。如果企業(yè)不能消除這個風險,即使能以低價格提供優(yōu)質(zhì)商品,也無法超越民族品牌,進而取代它們在消費者心目中的地位。如何掃清同“土氣”或者“便宜貨”相關(guān)聯(lián)的“生活習氣”?這已經(jīng)成為無印良品在邁往成功路上的重大課題。 另一方面,如果真的能夠徹底執(zhí)行無印良品所倡導的“杜絕浪費”,那么商品就越來越具有實際使用意義。那時,商品所擁有的本來之美就會復活。如果生活被這樣的商品所包圍,那么,人們的日常生活也會充滿著田中所說的“生活美學”。例如,用未經(jīng)漂白的紙制成的文具。這種自然的風格,可以在辦公室或書房里營造出獨特的存在感和效果。日本人都知道,去掉繁瑣細節(jié)后的簡單樸素,有時遠比華麗的裝飾更美。西友正是利用了這種“不加修飾的生活美學”,找到了成功經(jīng)營自我品牌的突破口。 但是,要正確劃分“生活習氣”和“生活美學”之間的界線是極其困難的。所以,商品上架前的最后檢查都交給了富于感性的設(shè)計師團隊。正是專業(yè)判斷商品合適與否的顧問團隊,在無印良品的發(fā)展過程中發(fā)揮了巨大的作用。 不斷成長的“無印神話” 如前所述,日本泡沫經(jīng)濟崩潰以后,無印良品的業(yè)績增長勢如破竹。無印良品自從西友獨立出來后,便抓準時機推行了各種業(yè)務(wù)改革,這些改革十分奏效,加上有利的社會環(huán)境,于是便造就了無印良品飛速發(fā)展的神話。 在泡沫經(jīng)濟的最盛時期,人人都追求超出自身能力范圍以外的生活,盲目奔走于“泡沫式消費”之中。但是,一旦日本經(jīng)濟開始走上不景氣的下坡路,他們就不得不做回自己,并且轉(zhuǎn)而去追求“符合身份的生活”。 無印良品的理念在于發(fā)揮材料原有的優(yōu)良特性,設(shè)計樸素而講究實質(zhì),從而創(chuàng)造出具有高度感性的商品,這一理念在日本泡沫經(jīng)濟開始之前就一直為其所踐行?梢哉f,時代終于追上了無印良品的理念。無印良品的品牌信譽進一步提高,甚至于出現(xiàn)了自稱為“無印者”(MUJIRA)的狂熱粉絲顧客。良品計劃也和這種消費動向相呼應(yīng),積極地著力于開設(shè)店鋪以及擴張業(yè)務(wù)。 回顧無印良品1990年到1999年的業(yè)績走勢就會發(fā)現(xiàn),其銷售額從245億1000萬日元升到1066億9000萬日元,在九年的時間里變?yōu)樵瓲I業(yè)額的4.4倍;經(jīng)常利潤總額從1億2500萬日元升到107倍的133億6000萬日元,利潤的不斷增長描繪出一條急速攀升的曲線。另外,經(jīng)常利潤率由0.5%攀升到12.5%,無印良品一躍成為流通行業(yè)中為數(shù)不多的高利潤企業(yè)。 特別是從1993年到1999年的七年時間里,無印良品每年的利潤和銷售額與前一年相比,都維持2位數(shù)增長。在日本消費陷入嚴重低迷的情況下,無印良品的理念正好適應(yīng)了時代需求。在這種情況下, 20世紀90年代后半期,一直不斷發(fā)展壯大的無印良品便鑄造了“無印神話”。 到了1993年,無印良品銷售的商品種類數(shù)量也比前一年大幅度增加了615種,達到了2376種。此后三年,服飾雜貨、生活用品和食品三個部門的商品種類數(shù)量比前一年都有所增加。這是無印良品自1981年開始經(jīng)營服飾以來,三部門再次同時實現(xiàn)了商品種類數(shù)量連續(xù)四年持續(xù)增長的佳績。1990年也曾出現(xiàn)過三部門商品種類數(shù)量同時增長的情況,但除此之外,每一年度都有某些部門商品種類數(shù)量減少的現(xiàn)象。 事實上,食品種類數(shù)量的變化凸顯了無印良品“盲目發(fā)展”的現(xiàn)象。在1996年以后的十年里,只發(fā)生了兩次食品部的商品種類數(shù)量比前一年增加的情況。另一方面,從商品種類增加來看,服飾雜貨為九次,生活用品為八次,可以說這兩個部門幾乎每年都在增加商品種類。 對于零售業(yè)而言,商品種類數(shù)量增加是令人欣喜的,但任其發(fā)展則未必是好事。在無印良品看來,品牌的一大特征就是為消費者提供新的生活方式,而根據(jù)不同的場景提供差異化商品(Line Robbing)就是一個不可或缺的戰(zhàn)略了。 另外,對銷售日常生活用品為主的無印良品而言,食品是一個舉足輕重的領(lǐng)域。從總體平衡的角度來看,如果只有食品部的商品種類在不斷縮水的話,似乎對企業(yè)是沒有好處的。這種“迷失的食品部”的現(xiàn)象已經(jīng)作為一個重大課題擺在了無印良品的面前。 開店邀請紛至沓來,賣場日益大型化 總之,在1993年,無印良品的商品種類數(shù)目有了大幅度增加。于是,無印良品開始朝著為消費者提供生活方式建議的方向推進。與此相呼應(yīng),同年10月份,無印良品首次開設(shè)了擁有大型賣場的直營店——無印良品LaLaPort(位于在千葉縣船橋市)。此店鋪的面積為1190平方米(約360坪),與無印良品以往的大型店鋪相比,面積為大型店鋪的2—3倍。此后,無印良品開始相繼開發(fā)家具、家電等大型商品并投入到賣場中,于是,無印良品越來越需要像“LaLaPort”這樣面積超過1000平方米的大型賣場了。 無印良品LaLaPort的出現(xiàn),可以說是指引無印良品此后開發(fā)方向的一個風向標。即實現(xiàn)店鋪的大型化,在地方大型購物中心內(nèi)開設(shè)店鋪。 如果以年(圖表5內(nèi)數(shù)據(jù)為每年年末的統(tǒng)計數(shù)字)為單位,仔細觀察無印良品直營店鋪的平均賣場面積的話,會很清楚地看到其店鋪逐漸向大型化發(fā)展的趨勢(參照圖表5)。圖表5數(shù)據(jù)顯示,1994年賣場面積的平均值是252.9平方米,之后每年都持續(xù)增加,到2001年平均面積到達頂峰,擴展到原來的4倍之多,達到了995.9平方米。究其平均賣場面積增加的原因有兩點,首先是對現(xiàn)有小型店鋪的拆舊擴建,其次便是開設(shè)擁有大型賣場的新店鋪。 自LaLaPort開張后的第二年,無印良品開始在澀谷PARCO、港南臺Birds、Canal City博多、Bel City鈴鹿、岡山Fitz等購物中心和流行購物商廈里積極地增設(shè)店鋪。 接著,到1995年,無印良品在店鋪正式公開售股,并成功于1998年在東京證券交易所二部上市。在獲得充足的資金后,無印良品又快馬加鞭地開設(shè)了更多的店鋪。 在這一時期,不管是市中心還是郊區(qū)的大型商業(yè)設(shè)施,都向無印良品提出了開店申請,并且申請數(shù)量呈逐年遞增趨勢。當時,郊區(qū)的購物中心已經(jīng)深深地扎根在人們的消費生活中,對于郊區(qū)的大型購物中心而言,由于無印良品為人們提供高度感性的生活方式,因此即使在入店條件上讓步,也是希望無印良品加盟的。在90年代后期,無印良品開發(fā)負責人的手頭經(jīng)常會有多達40個來自各購物中心的開店邀請。 對于良品計劃而言,以低成本就能入駐郊區(qū)的購物中心,并可以租到大型場地開店是非常具有誘惑力的,因此,對于來自各個購物中心的開店申請,無印良品采取的也是比較積極的回應(yīng)態(tài)度。只要條件合適,無印良品就會開設(shè)超過1000平方米,甚至達到2000平方米級別的大型店鋪。 但是在店鋪平均面積于2002年攀上頂峰之后,無印良品的直營店平均店鋪面積開始轉(zhuǎn)為持續(xù)縮小狀態(tài)。到2005年,平均店鋪面積縮小至約821平方米。也就是說,在這四年時間里,無印良品店鋪面積的平均值縮小了175平方米。 另一方面,普通批發(fā)店及西友的店內(nèi)賣場的面積走勢則與直營店稍微有所不同。在2000年無印良品的業(yè)績突然下滑以前,和直營店一樣,它們每年的平均面積都在持續(xù)大幅擴張。但此后,上述兩種店鋪的平均店鋪面積并沒有像直營店那樣顯著地縮小,而是趨于穩(wěn)定。2006年,普通批發(fā)店的平均店鋪面積為635.8平方米,西友店專柜的平均面積為575.5平方米,其中,普通批發(fā)店的店鋪面積還創(chuàng)造了迄今為止的最高紀錄。 也就是說,在20世紀90年代急速推行店鋪大型化的無印良品在業(yè)績下滑之后,便開始重新審視過度追求直營店鋪大型化的做法。 照片終究是個人的視 新居移上了高處,名叫北門坡,從小己本來意思,也會弄胡涂的。話不接頭,兩無是處。你愛“人類”,他怕“變動”。你“熱心”,他“多心”。 “美”字筆畫并不多,可是似乎很不容易認識!皭邸弊蛛m人人認識,可是真懂得它的意義的人卻很少。 一九三九年二月
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