90多年來，麥肯錫服務的客戶遍布金融、能源、制造、零售、電信等各行各業(yè)，世界排名前100的公司中有70%聘用麥肯錫，其中包括AT&T公司、花旗銀行、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司、中國平安保險集團等。
麥肯錫在全球*公司中推行了哪些管理、經營、文化變革？
這些公司在商業(yè)浪潮中屹立不倒的核心競爭力在哪里？
麥肯錫如何培育出郭士納、湯姆·彼得斯、大前研一等現(xiàn)代管理大師？
自成立以來，麥肯錫締造了一個又一個神話，而麥肯錫成就全球*公司的內在邏輯卻從未被深入地挖掘與探究。
達夫麥克唐納歷時多年，深入這家全球*神秘、*調的管理咨詢公司，獲得獨家一手資料，首次公開麥肯錫近百年不曾披露的管理精髓與經營秘訣，將麥肯錫與《財富》500強企業(yè)的成功要訣淬煉成11條經營法則，從而幫助讀者更直觀地理解和掌握經營的本質。
1. 《紐約時報》暢銷書，《經濟學人》《彭博商業(yè)周刊》 《華爾街日報》商業(yè)必讀書。
2. J.P.摩根大通首席執(zhí)行官 杰米迪蒙鼎力推薦！普利策獎得主、《金融之王》利雅卡特艾哈邁德，暢銷書《紙牌屋》《高盛如何統(tǒng)治世界》作者 威廉科漢聯(lián)袂推薦！
3. 麥肯錫90年管理精髓、經營體系首次公開，全面剖析麥肯錫思維、方法與思考技術
4. 全面闡釋為何全球《財富》100強公司中有70%聘用麥肯錫，為什么沃爾瑪、雀巢、殼牌、花旗銀行等傳統(tǒng)企業(yè)及蘋果、Airbnb等新興互聯(lián)網公司都是它的客戶
5. 郭士納、湯姆·彼得斯、大前研一等管理大師的人才養(yǎng)成秘訣
我們很難從整體上去描述咨詢業(yè)或者具體地描述麥肯錫。一方面，這是因為在理想的客戶與咨詢顧問關系中，當工作完成、支票兌現(xiàn)之后，咨詢顧問幾乎就會立即淡出人們的視線。另一方面，這是因為很難界定麥肯錫實際上在推銷什么。
總之，麥肯錫是在推銷自己的啟蒙思想，這是它比客戶能夠更清楚地洞察事物的能力。只是曇花一現(xiàn)算不上偉大的成就，盡管在商業(yè)或其他領域，全新的觀點是解決許多問題的途徑。而將近一個世紀都堅持這樣做，確實是一項很高的要求。很明顯，麥肯錫已經達到了這個要求。
從聘用麥肯錫那時起首席執(zhí)行官們就已經明白，他們正在聘用世界上最聰明和最勤奮的人，這些人值得企業(yè)開出支票。極值分析可以體現(xiàn)一個人的洞察力，由此可見，世界上沒有哪個分析師隊伍能夠勝過麥肯錫。哪里有業(yè)務，哪里就有他們的身影。2012年，中國成為麥肯錫業(yè)務增長最為迅速的市場之一。
此外，首席執(zhí)行官們之所以聘用麥肯錫，也主要是看重了它的能力和影響力，因為麥肯錫已經與企業(yè)、政界或其他機構的最高決策層緊密地交織在一起。這樣說來，麥肯錫前董事長顧磊杰從進入高盛集團董事會議室以后就直接負責處理內部信息，也就不足為奇了。了解一個自己認識的人并不難，難的是像麥肯錫那樣了解每一個人。
不管怎樣，麥肯錫也許是世界上最有影響力的精英集合體。麥肯錫如何成功獲得并保持這種影響力，只是其故事的一部分。而自20世紀20年代成立以來，麥肯錫利用這種影響力做了什么，才是本書要講的主要內容。
達夫·麥克唐納（Duff McDonald）
*商業(yè)故事金獎、*調查報告銀獎獲得者
美國有線電視新聞網（CNN）、美國全國廣播公司（NBC）財經頻道和�？怂剐侣勵l道（FOX News）媒體評論員，《名利場》《連線》《時代》等雜志專欄作者，《財富》《紐約觀察家》特約編輯。
前言
麥肯錫的魔力
第一章
以客戶為中心
作為麥肯錫的靈魂人物，馬文·鮑爾認為，一切利益在客戶面前皆可犧牲。他將自己定位為客戶利益的公仆，在他的心中，除了客戶還是客戶。
第二章
戰(zhàn)略思維
是什么能讓員工從日�，嵥榈氖聞罩薪饷摮鰜�、公司加快對市場變化的反應、管理者可以更明智地做出決定？戰(zhàn)略思維的出現(xiàn)是商業(yè)歷史上的一個重大突破，戰(zhàn)略規(guī)劃讓企業(yè)能夠掌控自己的命運。
第三章
不晉則退的用人機制
一方面，不晉則退制度提升了員工的工作能力；另一方面，對離職員工的關懷和體貼也使得人員更迭成為一種人脈儲備。
第四章
金字塔原理
金字塔原理不是漂亮的圖片和交疊的橢圓形，而是通過結構化的方式得出研究項目的結論，然后為數(shù)據和分析提供支持。
第五章
構建知識型組織
其他公司建立的是知識管理系統(tǒng)，而麥肯錫推行的是一種共享文化，每位員工都參與到知識的積累與傳播中來。正因為致力于構建知識型組織，才能締造出諸如湯姆·彼得斯、赫布·亨茨勒和大前研一這樣的管理大師。
第六章
非凡的人脈網
麥肯錫從來不吝惜在人脈網上的投資。在《財富》500強企業(yè)中，有70多位首席執(zhí)行官曾就職于麥肯錫。到2011年，有超過150名麥肯錫校友運營著多家年銷售額過10億美元的公司。
第七章
內部創(chuàng)業(yè)文化
為一個要求如此嚴苛的公司效力本身就是一種冒險，如果你發(fā)現(xiàn)了拓展業(yè)務的新機遇，這將成為一個比安于現(xiàn)狀更安全的賭注。麥肯錫允許員工有內部創(chuàng)業(yè)的機會，并確保安全保障全部到位。
第八章 內訓的力量
麥肯錫秉承著嚴格培訓的傳統(tǒng)，這樣做的好處是培養(yǎng)強大的分析問題和解決問題的能力，并能在最短時間從不同城市召集不同崗位的員工，迅速圍繞項目組織團隊。這正是麥肯錫獨步天下的秘密武器。
第九章
麥肯錫方法
麥肯錫方法的本質，是如何在紛擾的世界保持清醒和守紀。人一生中所接受的培訓以及所進行的選擇帶來的回報，是擁有全方位適應的能力，并將事情做成。
第十章 價值觀第一
企業(yè)的核心價值觀將直接引導企業(yè)的未來走向，絕不能為了經濟利益而犧牲公司文化。企業(yè)對價值觀的堅持不僅能夠對外樹立公眾形象，對內也可以提振員工士氣。
第十一章
如何真正體現(xiàn)領導力
成立90年來，麥肯錫也經歷了諸多風雨，但客戶對麥肯錫的信任從未減弱。對于如何真正體現(xiàn)領導力，麥肯錫的做法是在錯誤中進行深刻的自我反省，避免領導者偏離企業(yè)的價值體系。
后記 重視數(shù)據，回歸研究
致謝
注釋
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