傳統(tǒng)的績效考核方式將考核分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金分配、晉升機(jī)制、調(diào)崗等相關(guān)聯(lián)，造成上級打分時(shí)有顧慮、績效評分不能反映員工實(shí)際情況、執(zhí)行不到位等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，終導(dǎo)致員工的潛力不能充分被激發(fā)，企業(yè)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。在績效變革的時(shí)代，有沒有什么新方法？
目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）是硅谷創(chuàng)新公司目前在用的新方法，本書將全面講解其概念、意義、創(chuàng)建方法、實(shí)施方法和工具、技巧，以及執(zhí)行過程中的難點(diǎn)和常見問題、激勵(lì)模式，并通過完整的案例全方位展現(xiàn)實(shí)施流程。本書將幫助互聯(lián)網(wǎng)、科技等強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的公司，以及轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)全面了解OKR，學(xué)會通過OKR保持員工目標(biāo)與組織目標(biāo)對齊，實(shí)現(xiàn)組織重要的目標(biāo)。
適讀人群 ：IT、互聯(lián)網(wǎng)、科技、初創(chuàng)公司，以及轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)的CEO、運(yùn)營總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、營銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，創(chuàng)投公司的投資人
◆ 通過實(shí)施OKR實(shí)現(xiàn)跨越式成長，不是完成50個(gè)目標(biāo)，而是更重要的那5個(gè)，那些一旦做成了就能讓公司突飛猛進(jìn)的目標(biāo):
如何通過OKR設(shè)立更有野心的目標(biāo)，化目標(biāo)為行動?
實(shí)施OKR后，如何讓OKR與KPI并行？
如何在不與獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)的情況下用OKR激勵(lì)員工？
傳統(tǒng)企業(yè)如何通過OKR轉(zhuǎn)型創(chuàng)新？
國內(nèi)企業(yè)如何通過OKR擴(kuò)大規(guī)模？
……
◆ 針對OKR的創(chuàng)建方法、實(shí)施方法和工具、技巧，以及執(zhí)行過程中的難點(diǎn)和常見問題、激勵(lì)模式，《目標(biāo)與關(guān)鍵成果法：盛行于硅谷創(chuàng)新公司的目標(biāo)管理方法》將通過完整的案例全方位展現(xiàn)OKR實(shí)施的全流程。
◆ 內(nèi)附：OKR考核模板、OKR目標(biāo)設(shè)定表、OKR周期節(jié)點(diǎn)表、思維導(dǎo)圖分解目標(biāo)、魚骨圖分解目標(biāo)等工具模板滿足OKR實(shí)施需要。
◆ 成功輔導(dǎo)數(shù)十家企業(yè)實(shí)施OKR、近20年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的人力資源總監(jiān)，為您帶來一本深度剖析OKR、啟發(fā)企業(yè)實(shí)際應(yīng)用OKR的實(shí)務(wù)指南！
前言為什么我們無法讓事情完成
每個(gè)企業(yè)家都為了將企業(yè)價(jià)值不斷提升而努力著，每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人也是在為了企業(yè)價(jià)值提升而分享成功的果實(shí)，每個(gè)員工也是希望自己的企業(yè)不斷提升，從而過上更加體面的生活，所以提升企業(yè)價(jià)值應(yīng)該是每位企業(yè)成員共同的目標(biāo)。（和君通過研究，最新得出關(guān)于企業(yè)價(jià)值的理論：企業(yè)價(jià)值生成圖譜，提出企業(yè)價(jià)值=利潤×市盈率，參見本書附錄A�！幷咦ⅲ�
既然目標(biāo)已經(jīng)明確，大家努力向前，克服萬難，總能成功吧？但事情的結(jié)果卻并非如人所愿。前《哈佛商業(yè)評論》中文版社群總監(jiān)陳雪頻說：“很多創(chuàng)業(yè)者往往把自己或所謂的關(guān)系當(dāng)做關(guān)鍵資源，同時(shí)高估了自己和所謂關(guān)系的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司，迷信于創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設(shè)。這樣的疏忽往往會導(dǎo)致這些企業(yè)熬不過創(chuàng)業(yè)期，或者熬過去了，也長不大�！�
美特斯邦威、李寧，還有一些“互聯(lián)網(wǎng)+”教育的公司，都曾是知名的企業(yè)，但最近都在面臨業(yè)績下滑或者是變革調(diào)整所帶來的壓力。
成功的企業(yè)都有相同的經(jīng)歷，失敗的企業(yè)卻有各自不同的失敗體驗(yàn)，和君咨詢通過與大量客戶的接觸，發(fā)現(xiàn)目前民營企業(yè)存在以下諸多的困境：
（1）花重金請來高管，卻沒有達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，或者不能按公司的思路做工作，不能融入文化氛圍；
（2）花了高價(jià)做的培訓(xùn)，大多數(shù)人不到兩周就恢復(fù)原樣，甚至反而對公司不滿，覺得各方面都沒有培訓(xùn)中期望得那么好；
（3）中層經(jīng)理的執(zhí)行力弱，老板在是一個(gè)樣，老板不在是另一個(gè)樣，老板盯的事情就趕緊做，老板一放松就也跟著放松；
（4）原材料、人工成本都在漲價(jià)，而市場客戶則是一輪一輪地招投標(biāo)，價(jià)格則是一路下跌，利潤越來越薄；
（5）基層老員工（三年以上）離職率很高，新人技能不如老員工，但薪酬要求比老員工高出許多，造成新老員工矛盾突出；
（6）老板事無巨細(xì)什么都管，中層缺乏信任度；
（7）部門間各自為政，相互扯皮；
（8）經(jīng)營人才缺乏，普遍缺乏經(jīng)營思維，缺乏以客戶為導(dǎo)向的市場理念；
（9）管理越來越規(guī)范，但效率越來越低下；
（10）企業(yè)越大越想控制風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果造成集權(quán)；
（11）管理層心沒有以前齊，決策慢了；
（12）上了系統(tǒng)，都要求走流程，反而僵化了；
（13）重復(fù)的問題總是出現(xiàn)；
（14）空降高管卻沉不下去；
（15）會議決定總是不能完全落實(shí)；
（16）人才留不住。
造成以上這些困境的主要因素是什么呢？和君咨詢通過為大量企業(yè)所做的診斷，歸納出幾點(diǎn)關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略和目標(biāo)缺失、團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題、執(zhí)行力問題、沒有有效激勵(lì)機(jī)制、缺少企業(yè)文化、沒有標(biāo)準(zhǔn)化流程、績效考核及管理問題，其中“戰(zhàn)略和目標(biāo)缺失”又是根本性的方向問題。一旦戰(zhàn)略層面缺失，就會造成企業(yè)的方向感迷茫，即便戰(zhàn)術(shù)層面做得再好，也可能是越努力，越白費(fèi)。
要想保持戰(zhàn)略和目標(biāo)的明確，過去常用的方法是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡以可持續(xù)發(fā)展的角度，從四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長）來規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略，在執(zhí)行中，往往平衡計(jì)分卡是與KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）結(jié)合在一起，成為一個(gè)績效考核的工具，因此存在績效考核中一些普遍存在的弊端，如考核分?jǐn)?shù)平均化、為了考核而考核、平庸化等問題。如今，就如硅谷產(chǎn)品組織的創(chuàng)立者、知名產(chǎn)品管理專家、《啟示錄》一書的作者M(jìn)artyCagan（馬蒂·卡根）所說，他們都在用OKR，因?yàn)镺KR在當(dāng)前環(huán)境下更能激發(fā)人，無論是6萬人的大公司還是3個(gè)人的初創(chuàng)公司，只要員工有意愿，OKR都會有效。
OKR（ObjectivesandKeyResults）是一套定義和跟蹤目標(biāo)與關(guān)鍵成果，以及跟蹤其完成情況的管理工具和方法，Google內(nèi)部率先引入了此管理系統(tǒng)后運(yùn)行效果良好，也在國內(nèi)引起了非常廣泛的討論。JohnDoerr（約翰·杜爾）是美國加利福尼亞州KPCB（凱鵬華盈）的創(chuàng)業(yè)投資家和風(fēng)險(xiǎn)投資商。當(dāng)年也是他率先將OKR從Intel引入Google，因此被稱為Google的OKR之父。
BetterWorks的創(chuàng)始人KrisDuggan（克里斯·達(dá)根）在2014年曾對話過JohnDoerr，以下是對話節(jié)選：
KrisDuggan：“為什么對于企業(yè)來講，制定戰(zhàn)略和目標(biāo)（OKR）很重要呢？”
JohnDoerr：“企業(yè)是否能夠成功，很大程度上取決于其執(zhí)行能力。戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定其實(shí)很簡單，難的是如何執(zhí)行下去，產(chǎn)出理想結(jié)果。愛迪生說過，‘沒有執(zhí)行的念想到頭來都是空想�！沂沁@句話的堅(jiān)定擁護(hù)者，并且我認(rèn)為只有戰(zhàn)略目標(biāo)的制定才能讓‘執(zhí)行’這臺機(jī)器真正跑起來。
OKR的制定為何如此重要？首先，它能夠讓公司專注。不是完成50個(gè)目標(biāo)，而是最重要的那5個(gè)，那些一旦做成了就能讓公司突飛猛進(jìn)的目標(biāo)。通過頭腦風(fēng)暴和目標(biāo)過濾，我們能夠找出那些真正具有價(jià)值的重要目標(biāo)。
其次，OKR的制定能夠讓員工承擔(dān)責(zé)任并保持同步。我們需要知道我們應(yīng)該做什么，什么時(shí)候做到，誰來負(fù)責(zé)，以及我們?nèi)绾瓮膮f(xié)力一起完成。
一旦目標(biāo)的制定變得合理而精確，公司的每一位成員都可以把自身的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系起來，他們知道自己所做的事情和取得的成果對公司的發(fā)展產(chǎn)生了哪些影響。
陳鐳，和君集團(tuán)業(yè)務(wù)合伙人，近20年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，10年人力資源總監(jiān)經(jīng)驗(yàn)，KPA關(guān)鍵績效事件模型創(chuàng)始人，澳大利亞南昆士蘭大學(xué)MBA，精神分析咨詢師。
自2015年開始，成功培訓(xùn)和咨詢輔導(dǎo)了國內(nèi)科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)、Saas企業(yè)、大型傳統(tǒng)企業(yè)等8家不同類型企業(yè)的OKR目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施工作。擅長公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì)、績效體系的建立和設(shè)計(jì)、薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)、高績效團(tuán)隊(duì)的打造、OKR的咨詢和實(shí)施等工作。
曾擔(dān)任多家上市企業(yè)的人力資源經(jīng)理、人力資源總監(jiān)及咨詢機(jī)構(gòu)的人力資源顧問職務(wù)，專注于人力資源績效領(lǐng)域十余年，是業(yè)內(nèi)知名的績效管理專家，獨(dú)創(chuàng)了KPA（關(guān)鍵績效事件）理論。
目 錄
推薦序一 OKR為什么到今天突然才火
推薦序二 上下同欲者勝
前言 為什么我們無法讓事情完成
第1章 認(rèn)識OKR 001
1.1 什么是OKR/ 002
1.1.1 OKR的概念/ 005
1.1.2 OKR與績效考核/ 007
1.1.3 OKR的優(yōu)勢/ 016
1.2 為什么要用OKR/ 017
1.2.1 執(zhí)行目標(biāo)為什么這么難/ 018
1.2.2 重新認(rèn)識目標(biāo)管理/ 019
1.3 準(zhǔn)備好用OKR了嗎/ 027
1.3.1 OKR在什么情況下用/ 029
1.3.2 您的工作適合用OKR嗎/ 031
1.3.3 一個(gè)OKR規(guī)劃/ 032
1.3.4 OKR的構(gòu)建基石/ 033
第2章 創(chuàng)建有效的OKR 037
2.1 如何設(shè)置有效目標(biāo)/ 038
2.1.1 設(shè)置OKR的基本原則/ 040
2.1.2 創(chuàng)建強(qiáng)大的目標(biāo)/ 043
2.1.3 創(chuàng)建目標(biāo)的技巧/ 046
2.2 如何設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果/ 050
2.2.1 有效關(guān)鍵結(jié)果的特征/ 052
2.2.2 創(chuàng)建關(guān)鍵結(jié)果的技巧/ 053
2.3 設(shè)置不同職能部門的OKR/ 055
2.3.1 決策層的OKR/ 055
2.3.2 綜合管理部的OKR/ 057
2.3.3 人力資源部的OKR/ 058
2.3.4 研發(fā)中心的OKR/ 060
2.3.5 營銷中心的OKR/ 061
2.3.6 銷售部的OKR/ 062
2.4 OKR設(shè)置案例/ 063
2.4.1 Uber的OKR設(shè)置/ 063
2.4.2 Intel的OKR設(shè)置/ 066
2.4.3 Google的OKR設(shè)置/ 069
第3章 如何有效實(shí)施OKR0
3.1 OKR實(shí)施的流程和完整周期/ 076
3.1.1 一年完整的周期/ 079
3.1.2 第一階段：確定OKR/ 082
3.1.3 第二階段：公示OKR/ 082
3.1.4 第三階段：執(zhí)行OKR/ 083
3.1.5 第四階段：溝通與打分/ 083
3.2 OKR實(shí)施的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)/ 084
3.2.1 關(guān)鍵點(diǎn)一：必須有時(shí)間限定/ 084
3.2.2 關(guān)鍵點(diǎn)二：評級在0.6~0.7分之間/ 085
3.2.3 關(guān)鍵點(diǎn)三：不與績效掛鉤/ 086
3.2.4 關(guān)鍵點(diǎn)四：全程透明/ 087
3.2.5 關(guān)鍵點(diǎn)五：月度評估跟進(jìn)，季度評估調(diào)整/ 088
3.3 誰適合作為OKR項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人/ 089
第4章 OKR執(zhí)行過程中的難點(diǎn) 092
4.1 目標(biāo)有野心/ 093
4.1.1 超越自己/ 094
4.1.2 突破限制/ 097
4.2 季度評估時(shí)的難點(diǎn)/ 100
4.2.1 有效召開全員大會/ 102
4.2.2 公開點(diǎn)評每個(gè)人的分?jǐn)?shù)/ 103
4.2.3 合理調(diào)整每個(gè)季度的OKR目標(biāo)/ 104
4.2.4 保持月度OKR的及時(shí)跟進(jìn)/ 105
4.3 評定OKR過程中的完成程度/ 108
4.4 評判OKR的結(jié)果/ 109
4.5 OKR帶來的挑戰(zhàn)/ 110
4.5.1 對基層員工的挑戰(zhàn)/ 111
4.5.2 對管理層的挑戰(zhàn)/ 113
4.5.3 對HR的挑戰(zhàn)/ 114
4.5.4 部門間對OKR的理解與配合/ 118
4.6 OKR實(shí)施的常見錯(cuò)誤/ 119
4.7 OKR的實(shí)施工具/ 121
4.7.1 用表格管理OKR/ 121
4.7.2 用協(xié)作平臺管理OKR/ 122
第5章 如何在不與獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)的情況下激勵(lì)員工 124
5.1 用評獎(jiǎng)方式激勵(lì)/ 125
5.1.1 評選本季度最佳OKR獎(jiǎng)/ 126
5.1.2 評選本年度最佳OKR獎(jiǎng)/ 127
5.1.3 評選本季度最佳新人OKR獎(jiǎng)/ 127
5.2 用合伙人方式激勵(lì)/ 127
5.2.1 海爾：成為品牌資源平臺合伙人/ 130
5.2.2 華為：成為渠道合伙人/ 134
5.2.3 星巴克：成立連鎖式合伙人創(chuàng)業(yè)基金/ 136
第6章 OKR實(shí)戰(zhàn)案例 139
6.1 創(chuàng)業(yè)公司/ 140
6.1.1 公司背景/ 140
6.1.2 設(shè)置實(shí)例/ 141
6.2 IT公司/ 166
6.2.1 公司背景/ 166
6.2.2 設(shè)置實(shí)例/ 167
6.3 轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)/ 173
6.3.1 公司背景/ 173
6.3.2 設(shè)置實(shí)例/ 175
附 錄 201
附錄A 企業(yè)價(jià)值生成圖譜/ 201
A.1 重新認(rèn)識利潤/ 202
A.2 市盈率是什么/ 204
附錄B OKR考核模板/ 207
附錄C OKR目標(biāo)設(shè)定表/ 208
附錄D OKR周期節(jié)點(diǎn)表/ 209
附錄E 分解目標(biāo)的工具/ 210
E.1 用思維導(dǎo)圖分解目標(biāo)/ 210
E.2 用魚骨圖分解目標(biāo)/ 210
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