從2005年至今,中國互聯(lián)網(wǎng)突然冒出了一個招數(shù)怪異的兇猛劍客——樂視。它的打法屢屢讓業(yè)內(nèi)人士直呼看不懂,它的擴張好像沒有邊界。電視、手機、汽車、金融什么領域都有所涉及。盡管質疑聲不絕于耳,樂視還是從一個名不見經(jīng)傳的視頻網(wǎng)站發(fā)展成為一家市值千億元的創(chuàng)業(yè)板龍頭企業(yè),而且在上市公司之外,還有龐大的“樂視系”企業(yè)在不斷地融資、擴張。從來沒有哪家中國民營企業(yè)可以在諸多跨界領域中都做到行業(yè)的前列。
樂視稱它的打法是“生態(tài)模式”,在這個生態(tài)里,所有的業(yè)務都扭結在一起,互相補強、互相協(xié)同借力。例如,它同視頻網(wǎng)站比電視硬件,與電視廠商比內(nèi)容,爆發(fā)出不在一個維度上的跨界實力。樂視的創(chuàng)始人賈躍亭曾表示,工業(yè)時代是點對點的競爭,未來則是鏈條對鏈條、生態(tài)對生態(tài)的競爭。單點將難以和鏈條、生態(tài)相抗衡,對于企業(yè)來說,想要通過單點突破取得成功是越來越難了。
本書試圖揭示樂視公司的經(jīng)營模式,闡述其背后的發(fā)展力量,分析樂視公司的競爭法則。作者通過大量的資料,在層層抽絲剝繭的探究中讓我們逐漸深入了解了樂視的發(fā)展路徑、內(nèi)在邏輯,也讓我們徹底看懂樂視,了解樂視!
從名不見經(jīng)傳到創(chuàng)業(yè)板明星
從視頻、影視到智能電視、手機、超級汽車……
樂視的擴張令人瞠目結舌!
樂視的內(nèi)生邊界在哪里?
它的產(chǎn)品是如何建立起強關聯(lián)和強化的?
樂視的生態(tài)邏輯能否將競爭推向全世界?
一場大戲,一個傳奇,一輪顛覆,一次重生
本書通過大量的資料,在層層抽絲剝繭的探究中讓我們逐漸深入了解了樂視的發(fā)展路徑、內(nèi)在邏輯,也讓我們徹底看懂樂視,了解樂視!
周斌,媒體人、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)觀察者,長期關注公司研究,現(xiàn)任職于人民日報社。中國傳媒大學文學博士,紐約哥倫比亞大學高級訪問學者。
序言
前言
第1章一段必須說的歷史:樂視前傳 /
作為創(chuàng)業(yè)板的龍頭股,樂視仿佛一夜之間成了當紅“炸子雞”,其生態(tài)邏輯的詭譎、資本運作的眼花繚亂,讓不少人感慨這是一家謎一樣的企業(yè)。但是,企業(yè)的乘風而起絕不是憑空而來的,破解樂視的密碼還要把眼光延伸到其鮮為人知的前身——西伯爾通信科技有限公司。正是這家企業(yè)的實踐,奠定了樂視日后發(fā)展的邏輯和路徑。
“接地氣”的生意:從小生意到涉足3G業(yè)務 /
前衛(wèi)的出身:樂視網(wǎng)橫空出世 /
第一個爆款內(nèi)容:手機電視劇《約定》 /
市場的塑造:樂視模式蔚然成形 /
第2章生態(tài)基石:版權武器顯威力 /
西伯爾通信科技有限公司的業(yè)務發(fā)展使樂視不得不儲備正版影視版權,版權運作也逐漸成為樂視影視的內(nèi)容核心。2005年,在視頻網(wǎng)站盜版橫行的時候,樂視卻以較低的成本購買了大量正版影視版權,為此,樂視的合伙人曾一度窘迫到要賣房來給員工發(fā)工資。而正是這批版權,成為樂視全生態(tài)起飛的最重要基石和核心資源。
野蠻生長:視頻網(wǎng)站成核心業(yè)務 /
法務戰(zhàn):儲備版權成為資產(chǎn)和“子彈” /
拼錢游戲:爭先恐后的版權爭奪大戰(zhàn) /
第3章進軍上游:樂視影業(yè)橫空出世 /
隨著網(wǎng)絡影視正版時代的到來,各大視頻網(wǎng)站的競爭逐步轉變?yōu)楦髯栽趦?nèi)容和版權上的較量,進軍內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的上游是其必然選擇。除了樂視網(wǎng)的自制內(nèi)容,樂視還成立了樂視影業(yè)公司,從光線公司挖來了張昭,并收購了花兒影視,構建起了一個包括影視制作、樂視音樂、藝人經(jīng)紀以及互聯(lián)網(wǎng)宣傳發(fā)行的全鏈條內(nèi)容生態(tài)。內(nèi)容價值在樂視的全生態(tài)中得到利用。
以小搏大:從發(fā)行切入電影業(yè) /
“一定三導”:互聯(lián)網(wǎng)思維用于電影制作 /
理解“網(wǎng)生代”:用產(chǎn)品經(jīng)理思維做電影 /
并入樂視網(wǎng):電影向服務業(yè)縱深發(fā)展 /
第4章服務制勝:超級電視占領客廳 /
視頻網(wǎng)站陸續(xù)找來了“富爸爸”,拼資本并不是樂視的長項,它選擇開辟第二戰(zhàn)場——電視機市場。最初的產(chǎn)品是電視盒子,由盒子的思路再延伸到電視,以成本定價的樂視超級電視迅速占據(jù)了國內(nèi)大屏智能電視70%的市場份額,用硬件來鎖定用戶促使其使用樂視網(wǎng)的視頻服務。這種模式令視頻行業(yè)和傳統(tǒng)電視機廠商感到意外……
盒子試水:進軍電視機存量市場 /
電視陽謀:樂視生態(tài)戰(zhàn)的核心支點 /
重新定義電視:兩倍性能,一半價格 /
運營用戶:硬件銷售完成時服務才剛剛開始 /
玩電視:占領客廳的威力和想象力 /
第5章把工業(yè)變成服務業(yè):樂視的手機方法論 /
樂視電視以硬件不賺錢、收取會員服務費的方式,清洗了智能大屏電視機市場,賈躍亭顯然是希望將這種模式復制到更大的手機市場。但是樂視的入場時間已經(jīng)很晚了,手機業(yè)不是紅海,而是一片血海,樂視在一場又一場發(fā)布會上宣稱樂視手機將以量產(chǎn)BOM(Bill of Material,物料清單)定價,未來手機還將徹底免費。樂視成為酷派最大股東后,預計兩年內(nèi)手機銷量將達到一億部,樂視手機虧著賣,卻仍然能在生態(tài)的支持下四處并購,奧秘何在?
從0到1:一個手機公司是如何誕生的 /
超越蘋果、三星:打造極致軟硬件用戶體驗 /
公開BOM成本:劍走偏鋒的超級營銷 /
硬件免費:未來的手機更需要“運營” /
第6章不止做中國的特斯拉:樂視超級汽車 /
剛剛渡過危機,賈躍亭從美國考察回國,宣布要進入汽車業(yè),對標特斯拉,開始生產(chǎn)中國的電動汽車。雖然這普遍被認為是一個瘋狂的計劃,但賈躍亭認為,這是樂視必須占領的一個極為重要的生活場景。這個投資巨大的項目包括車聯(lián)網(wǎng)、國內(nèi)的超級汽車研發(fā)、美國的法拉第未來汽車公司以及國內(nèi)的汽車共享公司(如零派樂享和易到用車)等。雖然整車投產(chǎn)還將耗費更長的時間,但是,樂視顯然是盡可能把造車的各個環(huán)節(jié)都變成階段性成果,變成面向B(企業(yè))端或C(客戶)端的可變現(xiàn)平臺。
SEE計劃:造車大夢拉開帷幕 /
超越特斯拉:造車計劃步步為營 /
樂視車聯(lián):互聯(lián)網(wǎng)化、智能化、電動化和社會化 /
加速走向共享經(jīng)濟時代:收購易到用車 /
第7章“獨角獸”如何煉成:樂視體育 /
從樂視網(wǎng)的一個頻道到資本市場炙手可熱的生態(tài)級公司——樂視體育。在互聯(lián)網(wǎng)的催化下,樂視生態(tài)的孵化能力又一次爆發(fā)了。樂視體育吸引了劉建宏、馬國力等重量級人物加盟,獲得了大量資本。是什么樣的生態(tài)資源和戰(zhàn)略戰(zhàn)術使得樂視體育能夠迅速生長?
超前布局:瞄準“互聯(lián)網(wǎng)+體育”風口 /
生態(tài)玩法:“賽事運營+內(nèi)容平臺+智能化+增值服務” /
超強團隊:與夢想為伍,奮發(fā)向前 /
融資奇跡:投資人為何愿意埋單 /
第8章樂視超級孵化器:樂視云和金融 /
云是樂視生態(tài)最核心的支柱之一,樂視云以及CDN加速等技術是實現(xiàn)樂視視頻和各種線上線下信息交互的基礎。樂視生態(tài)硬件低價、服務收費的模式?jīng)Q定了云服務的體驗好壞極為重要。歷經(jīng)考驗后,這個原來從樂視網(wǎng)的技術部門演化而來的獨立公司以免費CDN為代價殺入了云服務市場。而樂視金融這個秘密籌備的項目也已上線,其子生態(tài)級的地位預示著樂視未來在金融領域將有大動作。樂視金融與樂視各業(yè)務的資本將形成合力。
為視頻而生:十年磨劍成就樂視云 /
輸出平臺:提供全流程的視頻解決方案 /
向死而生:以免費CDN攻占市場 /
樂視金融:用生態(tài)模式重新定義金融 /
第9章新一代互聯(lián)網(wǎng)競爭法則:生態(tài)體系的對決 /
樂視的內(nèi)容(包括影業(yè))、電視、手機、汽車、體育、云、金融七大項目圍繞在一起,形成了樂視生態(tài),在同一控制人的推動下,互相補強,每個項目參與競爭的殺手锏都是其他六個項目的存在。這就是樂視所布局的生態(tài)力量。那么,樂視建立子生態(tài)、擴張的邏輯是什么?又是如何將這些看似沒有太大關系的產(chǎn)業(yè)整合在一起的?如何在內(nèi)部管理這些繁雜的人員?其他公司如何借鑒這種模式?本章將揭秘樂視生態(tài)的內(nèi)部奧秘。
閉環(huán):產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合 /
開放:吸引社會資源放大生態(tài) /
生態(tài)協(xié)作:樂視業(yè)務聚合的保障機制 /
用未來定義現(xiàn)在:樂視的全球化之路 /
后記 /
參考資料
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精彩書摘
重新定義電視
如果盒子是瞄準電視機的存量市場,那么樂視智能電視則是切入電視機的增量市場。
1. 打造讓用戶尖叫的硬件
在一個物質豐裕的時代,在一個競爭對手林立的市場環(huán)境中,如何切入市場,獲得一定的份額呢?
樂視的打法是集中資源,專門打造一款極致單品。因此,樂視將其出品的智能電視稱為“超級電視”。樂視幾乎是在用生產(chǎn)計算機的方式來生產(chǎn)電視,用戶購買計算機主要看屏幕、CPU、內(nèi)存和硬盤容量等幾項核心配置的性價比,超級電視因此也極其重視核心配置的性價比,對于電視機最核心、占成本最多的兩個部分——屏幕和CPU,樂視下血本去做到全球頂級。因為只有把用戶最易識別的部分做到極致,才能打造出讓用戶尖叫的效果。
60in(英寸)1in=0.0254m。是行業(yè)里智能大屏電視里比較主流的型號,符合人們改善生活、升級家中彩電的需求。于是超級電視就從60in這個電視型號切入,打造了一款主力單品S60。超級電視的制造商是蘋果同款,屏用的是夏普的“四代線”,芯片用的是高通的,這種配置的產(chǎn)品再加上整個工藝,在我們的心目中是按照蘋果的標準打造的。從音質音效的角度來說,應該是國內(nèi)的產(chǎn)品無可比擬的,解碼基本上能達到7.1,模擬5.1聲道,音質、音效是非常好的。國內(nèi)目前在售的比較好的電視機一般只有四個喇叭,而樂視則有六個喇叭,所以能夠模擬出影院的效果。
這在當時算得上是頂配的硬件,稱得上“超級”兩個字。拿下60in這個極致單品,樂視電視又向更大的S70和更小的S50、S40屏幕尺寸延伸,往上做更高端的超大尺寸屏,往下做更經(jīng)濟的較小尺寸屏,兼顧中高端和中低端市場,滿足更多的需求。
2. “兩倍性能,一半價格”的秘密
與極致硬件相比,更重要的是樂視的價格只是三星和夏普同類配置電視機的一半。“兩倍性能,一半價格”是樂視提出的口號(最初是“一倍性能,一半價格”),再加上同樣過硬的質量和樂視網(wǎng)的一大批獨家版權內(nèi)容支撐,這樣的產(chǎn)品想不極致都難。
那么,樂視是如何實現(xiàn)的呢?這主要有三方面的原因:一是樂視的硬件戰(zhàn)略本來就已經(jīng)放棄了硬件利潤,硬件只是承接服務的終端,一個字“棄”;二是削減制造外的成本和費用,一個字“省”;三是通過服務獲利補貼硬件,一個字“補”。這三個方面合起來,使樂視電視可以有“兩倍性能,一半價格”的超高性價比。
放棄硬件利潤,是因為可以通過服務盈利,這包括廣告盈利、應用分成和內(nèi)容付費、會員年費等。
相對于“棄”和“補”,樂視相比傳統(tǒng)電視機廠商最富有攻擊性的是成本構成。
首先是砍掉大部分廣告費。傳統(tǒng)的電視機廠商主要是通過電視臺和報紙等傳統(tǒng)媒體投放廣告,用于廣告推廣的成本大約占總成本的兩成,比如一萬元的機器一般有2000元是營銷成本,大的品牌一般都會有上億元的投放。
第二是砍渠道環(huán)節(jié)的費用。傳統(tǒng)電視的營銷方式是通過渠道展示,然后銷售。這種渠道包括國美、蘇寧這樣的連鎖店,也包括省級、市級區(qū)域代理的模式,還有些品牌自建品牌專賣店。在各大商場超市還需要支付進場費和導購的人員費用、假日期間的促銷費用,加起來相當可觀。渠道成本占營銷成本的比例非常之高。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代,消費者對產(chǎn)品的接觸,對產(chǎn)品的體驗,還有整個購物流程,不再受物理空間的限制,可以通過包括圖片、視頻、買家秀在內(nèi)的虛擬化手段代替。每多一條消費評論就多了一個產(chǎn)品佐證,每多一個好評就多了一個產(chǎn)品推薦。
樂視超級電視一改傳統(tǒng)電視機線下銷售為主,采用零渠道模式,通過電商直接跟消費者面對面,先是樂視商城,然后是京東、天貓上的旗艦店,通過客服直接為用戶服務。一般電商銷售有三種模式:①B2C,類似京東、亞馬遜這種商家到客戶的模式;②C2C,類似淘寶這種集市店,很多人開店賣給很多人;③O2O,即線下體驗線上購物。
樂視超級電視采用的是CP2C(Customer Planning to Customer,是一種新型的營銷模式,也稱眾籌營銷)模式,購買和支付通道長期開放,消費者無須預約即可直接付款下單。在這一過程中,樂視超級電視也可以根據(jù)對產(chǎn)能的精確判斷,讓消費者知道生產(chǎn)周期需要多久、何時將會發(fā)貨, 樂視電視將會按照付款的先后順序發(fā)貨,真正實現(xiàn)訂單驅動式供應。
樂視生態(tài)O2O銷售平臺總裁張志偉認為,“CP2C的核心是消費者參與整個產(chǎn)品的研發(fā),推動產(chǎn)品技術的迭代”。消費者在前期產(chǎn)品生產(chǎn)階段就介入產(chǎn)品的開發(fā),在其拿到產(chǎn)品之后體驗了產(chǎn)品,他們的感受和建議將成為一代產(chǎn)品的研發(fā)方向。樂視在北京、上海、廣州、深圳的黃金地段建體驗店,比如北京三里屯,只負責展示,不負責銷售。為了解決三、四線城市存在線下商店購買的消費慣性,樂視開啟了LePar計劃,即為志愿開樂視線下店銷售產(chǎn)品的人補貼裝修費用,以及把一部分會員收視費作為銷售傭金來補充純線上銷售的不足。消費者可以到體驗店進行線下體驗,再利用電商平臺線上購物。
第三是無庫存。梁軍把樂視的營銷理念稱為“CP2C 3.0”,用戶可以選擇裸機或合約機,先采用現(xiàn)貨銷售模式,售完后系統(tǒng)自動改為預售狀態(tài),消費者可以繼續(xù)下單。線上線下同價,自有商城和第三方合作伙伴同價,銷售通道長期開放,消費者可持續(xù)購買,不用擔心買不到貨。在這種模式下,消費者在下單時即可獲知供貨周期,樂視也可以有效調(diào)節(jié)產(chǎn)能和需求的匹配,真正實現(xiàn)訂單驅動式供應,減少庫存成本和物流成本,最大限度地讓利于消費者。這對于老牌電視機巨頭是一筆相當大的費用,甚至有時能壓死一個決策失誤的企業(yè)。CP2C使得樂視電視能砍掉營銷成本、渠道成本和不合理的品牌溢價。簡單來說,超級電視定價可以基本比照產(chǎn)品成本,將世界級品質的產(chǎn)品以“兩倍性能,一半價格”,全流程直達用戶。
第四是節(jié)省研發(fā)的折舊費用。樂視超級電視的研發(fā)是整合式研發(fā),樂視的合作伙伴也共同參與到研發(fā)當中,比如芯片企業(yè)參與研發(fā)適配芯片,屏幕企業(yè)參與研發(fā)大屏幕,制造方面富士康也會參與整個研發(fā),各類頂尖企業(yè)的樂視項目研發(fā)代表與樂視的研發(fā)人員一道攻克難題。樂視本身的子公司樂視網(wǎng)擁有龐大的內(nèi)容庫和UI、云平臺開發(fā)技術,其他硬件廠商需要花很多錢建設的UI系統(tǒng),樂視借助原有樂視網(wǎng)的UI團隊可以輕松完成。綜合起來,樂視在研發(fā)上反而是非常節(jié)約的。并且隨著樂視超級電視總出貨量的增大,還有可能得到各元器件廠商更大的支持,研發(fā)成本攤薄到每一臺產(chǎn)品上也會更低。在制造上,因為樂視不參與制造,全部委托給富士康,因此自身沒有設備的折舊和維護費用。
在這四個方面,樂視可以節(jié)省下不菲的費用,這些錢并沒有被留作利潤,而是盡可能地回饋給消費者,消費者因此可以用更低的價格買到更高性能的產(chǎn)品,反過來促進更大規(guī)模的銷售;更大規(guī)模的銷售又會進一步降低四個方面的成本,再補貼給消費者,如此形成良性循環(huán)。
這一套打法,傳統(tǒng)廠商即使看明白了,也很難跟進,因為鮮少有傳統(tǒng)廠商敢把以前花巨資布下的渠道全部砍掉,完全走線上銷售。曾經(jīng)越成功的企業(yè),越難以擺脫對過往道路的依賴,不動就是等死,亂動就是找死。這種悲劇在行業(yè)轉向、商業(yè)模式變革時比比皆是。
3. 攪動智能電視機行業(yè)
樂視超級電視的打法更是與傳統(tǒng)電視不在一個維度。樂視的最終目標是硬件免費,靠內(nèi)容和服務收費,而傳統(tǒng)電視機廠必須從硬件中汲取利潤才能生存下去,這種競爭變得沒有懸念。
彼時劉弘認為,傳統(tǒng)電視機廠商有幾個不易解決的問題:“第一,用戶體驗。因為它沒有強大的視頻傳輸平臺,沒有一個硬件廠商能建成一個覆蓋全國甚至全球的視頻傳輸平臺。我相信,現(xiàn)在的硬件廠商不可能去每年租1Tbit/s的帶寬。樂視網(wǎng)本身有一線陣營的網(wǎng)站需要,要保證每個用戶在任何網(wǎng)絡環(huán)境之下都能流暢地收看。對用戶體驗來說,關鍵的是流暢和高清,流暢的問題,我相信很多傳統(tǒng)硬件廠商都沒有解決。其次是內(nèi)容。不用說硬件廠商,就是現(xiàn)在的播控牌照方,或者任何一個視頻網(wǎng)站,都沒有像樂視網(wǎng)擁有這么龐大的互聯(lián)網(wǎng)電視終端的版權庫,互聯(lián)網(wǎng)電視終端的版權直到現(xiàn)在我們還沒有售賣給任何一家公司,內(nèi)容上具有稀缺性和獨有性。再說到應用市場,樂視在應用市場上現(xiàn)在處于領先的地位,基于Letv Store已經(jīng)有2000多款應用是專為大屏幕打造的。很多硬件廠商是通過PC端移植的,但和大屏幕消費者的體驗是完全不一樣的。最后是樂視UI系統(tǒng)。我們認為千百萬人使用,千百萬人研發(fā),這種研發(fā)的模式和硬件廠商就不一樣。現(xiàn)在樂視的論壇上,無數(shù)用戶在給我們提UI的改進意見,他們認為的體驗應該是怎么樣的,他們的需求是什么。我相信傳統(tǒng)的硬件廠商,研發(fā)人員在千人左右就應該很不錯了,但和我們這種研發(fā)模式相比還是有很大的差距!
劉弘認為,樂視未來面臨的競爭分為三類:第一類是包括傳統(tǒng)電視機廠商在內(nèi)的硬件廠商;第二類是集成播控牌照方;第三類是視頻網(wǎng)站,或者互聯(lián)網(wǎng)。其中,第三類是劉弘認為最具威脅性的。這類企業(yè)與樂視一樣具有互聯(lián)網(wǎng)基因,也具有洞悉互聯(lián)網(wǎng)用戶需求的運營經(jīng)驗。樂視的優(yōu)勢在于率先涉足硬件,已經(jīng)建立了一定的門檻。
事實上,樂視正在迎來各類企業(yè)的追擊。小米、愛奇藝等IT類企業(yè)馬上復制樂視的模式,開發(fā)了小米電視、愛奇藝電視等,傳統(tǒng)電視機廠商也紛紛互相結盟,或與其他視頻網(wǎng)站結盟,試圖跟進這種新玩法。但是,劉弘并不看好這種結盟。一是樂視有先發(fā)優(yōu)勢,而且是游戲規(guī)則的創(chuàng)制者;二是抱團式的合作與聯(lián)盟,不同企業(yè)的任何協(xié)同都需要復雜的博弈,摻雜著各利益主體的不同利益,其執(zhí)行效率與樂視的一體化、生態(tài)化協(xié)同作戰(zhàn)相比還是有一定的先天不足。結果也確實如此,傳統(tǒng)電視機廠商如TCL、康佳的智能電視內(nèi)容的協(xié)同仍是短板,愛奇藝與傳統(tǒng)廠商的松散結盟,小米缺少內(nèi)容支撐,都沒有最終真正做起來。
在樂視的攪動下,傳統(tǒng)電視機廠商已成崩潰之勢,傳統(tǒng)的消費者被教育成為精明的客戶,越發(fā)注重像購買計算機時看配置一樣看電視的配置,不愿再為高品牌溢價買單。隨著超級電視S40 Air、S50 Air的發(fā)布,超級電視已經(jīng)實現(xiàn)全面4核化。4核超高性能配置樹立起主流尺寸智能電視性能標桿,并刷新了智能電視選擇標準,從此前只選屏幕變?yōu)檫x擇UI交互系統(tǒng)與內(nèi)容、軟件與硬件完美結合的大屏幕生態(tài)系統(tǒng)。而這種智能電視的硬件性能提升率先發(fā)生在樂視身上,客觀上也從側面印證了用戶對于智能需求的旺盛。這一舉措已引發(fā)了其他廠商的追隨,就像計算機一樣掀起了性能和性價比的競賽。如果說蘋果是移動生活的象征,超級電視則是家庭生活的象征。超級電視不僅獲得了普通用戶的認可,更受到眾多名人、明星、名流的青睞。超級電視在品質、價格、商業(yè)模式等方面都進行了顛覆,成為現(xiàn)象級的存在。
事實上,超級電視不僅因為硬件不賺錢顛覆了傳統(tǒng)電視機廠,而且通過系統(tǒng)、桌面和應用等控制了電視終端,在一定規(guī)模內(nèi)也顛覆了傳統(tǒng)電視臺的廣告模式,而看電視使用寬帶則顛覆了有線電視公司。
梁軍記得很清楚:“在2013年的時候,當我要下一個5萬臺的訂單時,要跟老賈確認到底能不能下,有沒有風險。三年后的今天,我們所展望的已經(jīng)不再是5萬臺、10萬臺,而是600萬臺。如果實現(xiàn)了,就意味著2016年整個電視行業(yè)格局將發(fā)生革命性的變化。當然,600萬臺是非常富有挑戰(zhàn)的,但是樂視這幫人又是一幫‘瘋子’。我們敢于用突破式的逆向顛覆式思維來看待這個市場,我們不給競爭對手留下任何可以喘息的機會,我們要盡快做到這個行業(yè)的第一名!
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