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新物種樂視:如果有一天它倒下我們還會想起什么
一個上市時只有2.38億年營收的小公司,緣何在短短幾年內(nèi)發(fā)展成龐大的樂視生態(tài),一度成為中國創(chuàng)業(yè)板的旗幟?一個做網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)務(wù)起家的企業(yè),為何進(jìn)入電視、手機(jī)、汽車等眾多領(lǐng)域,與三星、蘋果、特斯拉等巨頭正面對峙?樂視是一個謎,時而萬人追捧,時而百千質(zhì)問,無論喜不喜歡它,都無法忽視它的存在。到底是什么在推動樂視飛速增長?樂視有沒有產(chǎn)生生態(tài)化反? 樂視這樣一個新物種的生長,昭示了哪些未來之光?或者,像有些輿論所質(zhì)疑的,樂視是 下一個德隆,甚至是龐氏騙局?如何正確看樂視?我們試圖揭開謎底。
歷經(jīng)半年調(diào)研,采訪樂視創(chuàng)始人賈躍亭、戰(zhàn)略管理副總裁阿木、人力資源副總裁蔣曉琳等核心高管,以及多位第三方人士,從產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略、資本、組織及歷史成因等多角度剖析樂視,解讀樂視成長的底層邏輯,揭示企業(yè)超常發(fā)展的獨特密碼。
是龐氏騙局還是開宗立派?是成長的陣痛還是泡沫破滅的前兆?一度被看作中國創(chuàng)業(yè)板旗幟的樂視*近陷入欠款風(fēng)波,質(zhì)疑聲不斷,更有媒體將其類比為當(dāng)年的德隆,直指其燒錢模式與生態(tài)化反戰(zhàn)略。
《新物種樂視》一書聚焦樂視,資深媒體人與管理學(xué)家聯(lián)手,跟蹤調(diào)研樂視半年,從生態(tài)戰(zhàn)略、資本運作、人才及組織打法三個方面對樂視進(jìn)行了深度系統(tǒng)剖析,從理論與實戰(zhàn)兩個層面,解讀樂視的打法、玩法,以及給行業(yè)帶來的啟示與可能;同時從近百萬字的文字資料中,總結(jié)整理了一手的賈躍亭語錄,讓人們直觀了解這位互聯(lián)網(wǎng)梟雄的思想與思考。 短短幾年時間,從銷售額2億到200億,樂視做對了什么,又有怎樣的危機(jī)?著名學(xué)者陳春花、張黎以及和君集團(tuán)創(chuàng)始人王明夫、樂視聯(lián)合創(chuàng)始人劉弘等傾力推薦。
我們是否要重新思考戰(zhàn)略了?叢龍峰
從研究來看,管理作為一門人文學(xué)科,必然要有其哲學(xué)基礎(chǔ)。在某種意義上,哲學(xué)就是前提批判,而每一次管理理論的進(jìn)步都往往是對既有假設(shè)的修正與補充。互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)實踐已經(jīng)逼得學(xué)術(shù)界不得不反思,既有理論是否還有足夠的解釋力?像谷歌、蘋果、阿里巴巴、騰訊等企業(yè),可以做到戰(zhàn)略布局如此寬廣,產(chǎn)業(yè)跨度如此巨大,觸角深入到每個普通人生活的方方面面,這樣的大帝國、大生態(tài)、巨型企業(yè),在此前的企業(yè)史中是從未有過的。你甚至無法定義它到底是一家什么公司。2015年8月,谷歌設(shè)立母公司Alphabet。Alphabet指的是英文字母表,代表Google的業(yè)務(wù)項目已涵蓋26個英文字母。在新的架構(gòu)下,谷歌成為Alphabet最大的子公司,這家超級航母般的科技綜合公司的新域名為http://abc.xyz,同樣也是字母表的意思,似乎預(yù)示著未竟的事業(yè)仍志之所趨,無遠(yuǎn)弗屆究竟哪里才是它的邊界?新企業(yè)的崛起速度之快也令人咋舌。無論小米今后還會遭遇怎樣的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑,無法否定的是,它在最初的五年間,從無到有,創(chuàng)造了世人矚目的成績:市場份額,國內(nèi)第一、全球第五。這似乎無法以風(fēng)口論一言而概之,沒那么簡單。另一家中國企業(yè)滴滴,2016年8月收購優(yōu)步中國后,估值已達(dá)350億美元。滴滴僅創(chuàng)辦四年,創(chuàng)始人程維非常年輕,生于1983年,這是他第一次創(chuàng)業(yè),現(xiàn)在每天服務(wù)著數(shù)億用戶。這種互聯(lián)網(wǎng)速度,讓那些習(xí)慣了日積月累做企業(yè)的管理者們甚至感到無所適從。在人們的觀念里,企業(yè)成長總要走過一個春生、夏長、秋收、冬藏的自然過程,但現(xiàn)在這個速度被大大加快了,有人將這類企業(yè)稱為新物種。從沒做過手機(jī)的蘋果做出了iPhone,從沒做過電視的小米讓傳統(tǒng)廠商們感到了壓力,出租車公司竟被一款軟件搶了生意……這些跨界打劫的新貴們也挑戰(zhàn)著既有理論范式的局限性:基于產(chǎn)業(yè)鏈分析的定位理論還管用嗎?基于資源與能力的戰(zhàn)略詮釋還有效嗎?所謂的核心競爭力學(xué)說到底還靠不靠譜?樂視無疑是這類新興企業(yè)中頗具典型性的一個。從2010年樂視網(wǎng)上市至2015年底,僅樂視網(wǎng)就實現(xiàn)了年營收從2.38億元到130.17億元的飛速發(fā)展,市值則從43億元到2015年高峰期超1500億元,現(xiàn)在也有879億元。這還不是樂視橫跨七大子生態(tài)的整個帝國版圖,據(jù)2016年2月賈躍亭對外所稱,樂視全生態(tài)估值已超過3000億元。這樣的速度、跨度,生態(tài)戰(zhàn)略的打法,真是讓人看不懂。不過也正因如此,樂視才更有被研究的價值。在某種意義上,看懂了樂視,就看懂了這一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長邏輯。我們清楚地知道,重新思考戰(zhàn)略、重建理論前提,只是剛剛開始。一連串驚嘆號的背后,留給我們的是一連串的問號。對此我們提出三點假設(shè),以供商榷;谛畔⑸鐣膽(zhàn)略長期以來,基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略始終是戰(zhàn)略理論中的重要流派,甚至居主導(dǎo)地位,尤其以哈佛學(xué)派S-C-P范式(產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)競爭行為企業(yè)績效)最具代表性。但在互聯(lián)網(wǎng)時代,產(chǎn)業(yè)界限不再明晰,壁壘不再牢靠,將逐漸轉(zhuǎn)向基于信息、基于互聯(lián)、基于跨界融合的戰(zhàn)略,我們稱之為I-C-P范式(互聯(lián)網(wǎng)屬性競爭行為企業(yè)績效)。20世紀(jì)80年代,邁克爾·波特提出五力模型,放到今天仍有它的價值。波特認(rèn)為,產(chǎn)業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模及程度的五種力量,包括上游供應(yīng)商的議價能力、下游購買者的議價能力、新進(jìn)入者的威脅、替代者的威脅和同業(yè)競爭者的策略,這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力及現(xiàn)有企業(yè)的戰(zhàn)略決策。后來,數(shù)字技術(shù)改變了這一產(chǎn)業(yè)間的固有格局。數(shù)字技術(shù)將一切都數(shù)碼化了,無論是文字、照片、音樂、視頻,等等,說白了都是一個數(shù)碼,都可以進(jìn)行數(shù)碼化。你會發(fā)現(xiàn),誰先掌握了數(shù)字技術(shù),誰就能穿越既有的產(chǎn)業(yè)分工體系。相機(jī)、MP3、錄音筆、掃描儀、手機(jī)……這些都可統(tǒng)稱為數(shù)碼產(chǎn)品,而內(nèi)容產(chǎn)業(yè)也成為產(chǎn)業(yè)整合中的利器。日本學(xué)者藤本隆宏曾提出一個有意思的解釋:產(chǎn)品=信息+介質(zhì)。無論是制造業(yè)也好,服務(wù)業(yè)也好,企業(yè)提供給顧客的商品都可視作將某種設(shè)計信息傳遞給某種介質(zhì)。這種解釋頗有意義,哪怕是一盞臺燈,也是在原材料上承載了制作者的心思,是信息+介質(zhì)。以此觀之,企業(yè)就是信息發(fā)送者,顧客則為信息接收者。提供者通過產(chǎn)品發(fā)出某種信息,消費者接收并解讀這種信息,從中獲得滿足。而按照企業(yè)及產(chǎn)業(yè)分工,不同環(huán)節(jié)、上下游產(chǎn)業(yè)都是在為最終的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造、傳遞及轉(zhuǎn)化這種信息。消費者所消費的東西本質(zhì)上是一連串的信息。信息本身就是一種產(chǎn)業(yè),可以把全世界所有產(chǎn)業(yè)都看作廣義的信息產(chǎn)業(yè)。這樣來看樂視的發(fā)展軌跡,就不那么令人費解了。做視頻網(wǎng)站起家的樂視,后創(chuàng)辦影業(yè)以強化內(nèi)容,又走向軟硬一體化,切入電視、手機(jī),乃至汽車,將信息能力導(dǎo)入各個終端,現(xiàn)在形成了包括手機(jī)、電視機(jī)、車機(jī)在內(nèi)的7塊屏幕構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)。樂視超級汽車聯(lián)合創(chuàng)始人丁磊談道:我們的理念是7個屏幕,我們先做平臺,再做內(nèi)容,再做設(shè)備、終端,再做應(yīng)用。丁磊覺得按照這個鏈條下來,汽車只是生態(tài)系統(tǒng)中的一環(huán)。樂視手機(jī)負(fù)責(zé)人馮幸還有一個有意思的比喻:傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)都是饅頭,因為是有硬件。而樂視手機(jī)做的是包子,承載的是內(nèi)容、服務(wù)和生態(tài)。我們打造的平臺 內(nèi)容 終端 應(yīng)用的樂視生態(tài),其本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。其意義在于:第一,是真正能為用戶打造極致體驗的產(chǎn)品和服務(wù),為用戶創(chuàng)造最大價值;第二,可以打破創(chuàng)新邊界、跨越創(chuàng)新鴻溝;第三,推動各個環(huán)節(jié)協(xié)同,引發(fā)化學(xué)反應(yīng);第四,開放聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)上的合作伙伴,共同創(chuàng)造更大的社會、經(jīng)濟(jì)價值。賈躍亭如是說。當(dāng)然,樂視能在如此短的時間把平臺搭起來,把終端一個個做起來,跟整個工業(yè)生產(chǎn)體系的成熟度也是分不開的。中國制造經(jīng)過這么多年的發(fā)展,沉淀和形成了富余的戰(zhàn)略要素市場,為更高維度的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新提供了可能性。這就跟到菜市場買菜做飯是一個道理,缺的不再是原材料,關(guān)鍵是有沒有新思維,能不能構(gòu)成一種新的組合。在硬件日趨同質(zhì)化的當(dāng)下,通過強化信息和內(nèi)容牽起各個硬件、終端,一體化競爭,不失為一條破局之路。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)者早就認(rèn)識到,文化產(chǎn)業(yè)居于產(chǎn)業(yè)鏈的高端,其發(fā)展路徑具有截層效應(yīng)和引信效應(yīng)。截層理論指的是,相對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的縱向發(fā)展模式,文化產(chǎn)業(yè)是橫向產(chǎn)生和發(fā)展的。文化產(chǎn)業(yè)以其滲透性打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的格局,在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的叢林中越界重組,促成不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的合作,形成一個橫向的截層。而引信效應(yīng)指的則是,文化產(chǎn)業(yè)如同炸彈的引信,形態(tài)雖小,卻能引發(fā)產(chǎn)業(yè)巨大的能量釋放。在互聯(lián)網(wǎng)時代,這一進(jìn)程大大加快,信息傳播的速度、密度、精度,較之以往都不可同日而語。用戶的意義被凸顯出來,能不能在他們頭腦中留下印記已成為競爭時的關(guān)鍵考量。對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)評價的標(biāo)準(zhǔn)也不再只是盈利,而是影響力、趨勢、未來。基于產(chǎn)融互動的戰(zhàn)略通常意義上,企業(yè)的經(jīng)營模式有三種:產(chǎn)品經(jīng)營模式、企業(yè)經(jīng)營模式、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式。這三種模式也是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯,核心是不斷推動經(jīng)營模式的升級換代。但凡大的企業(yè),成功的關(guān)鍵不在于一招一式的產(chǎn)品,而是能否成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者,構(gòu)建一體化關(guān)系,前向一體化黏住市場端的客戶,后向一體化把控上游,推動產(chǎn)業(yè)鏈整體效率的提升。投資銀行在產(chǎn)業(yè)社會中應(yīng)該扮演的角色及使命定位,就是引導(dǎo)社會資本的流向,并促使企業(yè)成為有意識的產(chǎn)業(yè)開發(fā)者。最重要的是喚醒企業(yè)家的創(chuàng)新精神和膽識,利用資本市場的杠桿去創(chuàng)造財富,并推動社會進(jìn)步。遺憾的是,許多企業(yè)家只有產(chǎn)品思維、企業(yè)思維,不擅于從產(chǎn)業(yè)、資本的角度打開思維空間,適時啟動下一輪增長,導(dǎo)致企業(yè)走著走著就被困住了,沒能在前一輪增長走向衰退之前提早布局,蓄勢待發(fā),步步為營,形成增長周期的接力。大企業(yè)的成長與成功,總是同時面對產(chǎn)業(yè)市場與資本市場,使產(chǎn)業(yè)與資本形成良性循環(huán)極為重要。尤其對上市公司,市值是一種生存方式和成長機(jī)制。產(chǎn)融互動的打法蔚為關(guān)鍵:沒有市值制空,往往走不出新一波的產(chǎn)業(yè)增長或走得很艱苦;沒有產(chǎn)業(yè)增長第二波、第三波、第四波的反復(fù)驗證,市值也無法維持陡峭增長或高估值,制空終將落空。持續(xù)成功的上市公司,往往是產(chǎn)業(yè)和市值兩條增長曲線相生互動、螺旋上升的作用結(jié)果。樂視的成長邏輯也是這樣:與其說是樂視的產(chǎn)業(yè)成長造就了它的市值,不如說正是市值的強勢塑造了樂視的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。自2010年8月創(chuàng)業(yè)板上市以來,樂視市值從43億元上漲到879億元,漲幅超20倍,股價年復(fù)合增長64%,現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)板第二大市值公司(僅次于溫氏股份),高峰時期超1500億元,一度躋身中國市值排名前五大的互聯(lián)網(wǎng)公司(僅次于阿里、騰訊、百度、京東)。樂視市值的強勢與樂視生態(tài)之間形成了相互推動、互為因果的互動循環(huán)。可以說,沒有樂視生態(tài)的發(fā)展,就不會有樂視市值的狂潮;沒有樂視市值的狂潮,就不會有樂視生態(tài)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。正像著名投資家索羅斯所說的,雖然股票市場的估價幾乎總是失真的,但有時這種失真卻具有左右公司價值的潛在力量。企業(yè)的價值是其未來現(xiàn)金流的折現(xiàn),但其未來的現(xiàn)金流又往往取決于其今天怎么被折現(xiàn)。是這個時代的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇和A股市場的游戲規(guī)則,給了賈躍亭做萬億市值的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)帝國的產(chǎn)業(yè)夢;與傳統(tǒng)的基于資源能力的戰(zhàn)略設(shè)計不同,樂視戰(zhàn)略完全是以終為始、長驅(qū)直入、直取中原的打法,圍繞著多個產(chǎn)業(yè)生態(tài)和一家上市公司平臺做巨量級的產(chǎn)融互動。傳統(tǒng)商學(xué)院的戰(zhàn)略課很少涉及產(chǎn)融互動、資本經(jīng)營,這可能跟現(xiàn)行的學(xué)科分類體系有關(guān)。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)通常是經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)生而非商學(xué)院學(xué)生的必修課,金融學(xué)給人的印象似乎更接近經(jīng)濟(jì)學(xué),甚至數(shù)學(xué),往往被放在經(jīng)濟(jì)學(xué)院,或單獨成立金融學(xué)院,而商學(xué)院的教學(xué)與研究范疇主要被限定在管理學(xué),或就叫管理學(xué)院。但實際上,資本經(jīng)營能力與管理能力一樣,都共同服務(wù)于企業(yè)成長這一統(tǒng)一命題。所有的學(xué)科劃分都是人為設(shè)定的,真實世界本是一體的。企業(yè)家需要的是復(fù)合型思維,就像產(chǎn)融互動、資本經(jīng)營,是從另一視角構(gòu)建起新的游戲規(guī)則,在幫助企業(yè)家打開思維空間的同時,其實打開了企業(yè)的事業(yè)發(fā)展空間。賈躍亭總是談到無化反,不生態(tài),希望樂視各子生態(tài)發(fā)生化學(xué)反應(yīng),謀求協(xié)同創(chuàng)新。這從產(chǎn)業(yè)角度看是對的。產(chǎn)業(yè)上的成功往往不是完成技術(shù)性創(chuàng)新,而是完成社會性創(chuàng)新,這種社會性創(chuàng)新需要等待整個生態(tài)系統(tǒng)完成整體性置換。重要的問題不在于誰比誰更創(chuàng)新,而在于是否有能力成規(guī)模、成體系地放量。因此我們說,產(chǎn)業(yè)上的成功往往不是成功本身,而是成氣候。產(chǎn)融互動給了賈躍亭自建生態(tài)、自成氣候的可能性,利用資本市場的屬性、周期、情緒完成資本吞吐,輾轉(zhuǎn)騰挪,反過來構(gòu)建生態(tài)版圖,產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。在某種意義上,資本市場的估值溢價水平是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,市值是企業(yè)支付能力的發(fā)鈔權(quán):誰更善用這個權(quán)利,誰就將在競爭中贏得先機(jī)。企業(yè)中總是大的道理管住小的道理。大的問題如果解決了,小的問題就迎刃而解,反之則是事倍功半。企業(yè)的成長邏輯可以簡單到:有市場就有資本,有資本就有人才,有人才就有未來。的確,產(chǎn)融互動是把雙刃劍,用好了,就能幫助企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。許多人批評樂視的內(nèi)部管理混亂,但那不是企業(yè)的戰(zhàn)略級問題;谥貍}人才的戰(zhàn)略人才之于樂視高速發(fā)展的重要性,再怎么強調(diào)也不過分。甚至,樂視最近又挖了哪些大公司高管,成了企業(yè)界津津樂道的一個話題,而且是連續(xù)劇。觀察賈躍亭現(xiàn)在的左膀右臂樂視影業(yè)CEO張昭來自光線傳媒,曾創(chuàng)立光線影業(yè);樂視視頻總裁高飛是原酷6網(wǎng)副總編輯;樂視超級電視負(fù)責(zé)人梁軍曾為聯(lián)想高管;樂視手機(jī)負(fù)責(zé)人馮幸同樣來自聯(lián)想,曾任聯(lián)想集團(tuán)副總裁;樂視超級汽車聯(lián)合創(chuàng)始人丁磊,曾任上海通用汽車總經(jīng)理……大家會發(fā)現(xiàn),他們中無一人是樂視創(chuàng)始團(tuán)隊成員,均在2011年后,即樂視網(wǎng)A股上市后加入,但是現(xiàn)在,他們分別掌舵樂視版圖擴(kuò)張中最為倚仗的各個生態(tài)事業(yè)群。傳統(tǒng)意義上,我們更愿意相信鍥而不舍、水滴石穿的成功故事。我們認(rèn)為《基業(yè)長青》談過的道理是對的,自家成長的經(jīng)理人總是更靠譜些。我們信賴核心競爭力學(xué)說,指的是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力是企業(yè)的核心競爭力所在,這是一個長期磨合的結(jié)果。但樂視的產(chǎn)業(yè)突圍之路則從另一方面說明了,盡管成功終點一樣,但過程各有不同,歸根到底還是人,尤其領(lǐng)軍人才,產(chǎn)業(yè)知識終歸是跟著人走的,這就是事業(yè)即人的道理。很長時間以來,我們都相信自上而下的管理邏輯:戰(zhàn)略決定組織,組織決定人力資源。但這種結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的假設(shè)主要適用于穩(wěn)態(tài)經(jīng)濟(jì)下的大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,F(xiàn)在條件不同了,在當(dāng)下突變的、非連續(xù)的環(huán)境下,機(jī)會窗口往往一閃而過,此時企業(yè)要想搶占先機(jī),有所作為,常常沒有充分準(zhǔn)備的時間,沒法兒瞄準(zhǔn)了再開槍,而是大概估摸個方向,先開槍再瞄準(zhǔn),在運動戰(zhàn)中調(diào)整姿態(tài)。人才的重要性被大大提升了,發(fā)揮關(guān)鍵作用的時點也前置了。由于戰(zhàn)略是事先未知的,是突發(fā)涌現(xiàn)的,一切都在快速變化,而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織,根本無法及時做出反應(yīng)。只有人,才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火,即時判斷、快速反應(yīng)。無論進(jìn)攻還是防衛(wèi),人才再次成為首要的依靠和指望。只有人,才能回應(yīng)巨大的復(fù)雜性與不確定性。因此,管理邏輯需要暫時反過來,尤其對那些致力于創(chuàng)新的企業(yè),不是因崗配人,而是因人設(shè)事。業(yè)務(wù)是跟著人才走,有什么人就發(fā)展什么業(yè)務(wù),人才版圖決定業(yè)務(wù)版圖。如果企業(yè)家在業(yè)務(wù)版圖、組織版圖、人才版圖中,只能三選一,那就選人才版圖吧。就人力資源管理學(xué)科自身的發(fā)展階段而言,歷經(jīng)人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略人力資源管理,也逐漸發(fā)展到了人才管理階段。不再是Human Resource Management的概念了,而是Talent Management。這或許是管理藍(lán)領(lǐng)工人和知識型員工的本質(zhì)不同。藍(lán)領(lǐng)工人或許還可以稱為生產(chǎn)要素,借此不斷優(yōu)化投入產(chǎn)出效率,但知識型員工是與企業(yè)家類似的異質(zhì)性人才,不再是提高效率,優(yōu)秀人才的效能不是提高了多少百分比,而是這項業(yè)務(wù)的有或無、業(yè)績翻幾倍的問題。所謂千軍易得,一將難求。就像賈躍亭說的,Leader定生死,一把手決定成敗對一個人、一個團(tuán)隊最大的影響往往來自這個團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人,他才是一個組織環(huán)境、文化核心決策的決定因素;他才是決定一個團(tuán)隊狀態(tài)、員工敬業(yè)的最核心影響要素。一個部門換一個領(lǐng)導(dǎo),同樣一批員工,做出的成績可能截然相反。Leader定生死!在互聯(lián)網(wǎng)時代,一切回到人才、服務(wù)于人才,給人才以機(jī)會和平臺,才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。不再是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決定組織,組織決定人才,而是愿景驅(qū)動人才,人才驅(qū)動戰(zhàn)略,甚至在某種意義上,邏輯就是反著來的:人才決定戰(zhàn)略。在中國情境下,重倉人才還有著本土特色。隨著外資企業(yè)、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)這么多年的發(fā)展,形成了一批正值當(dāng)打之年的、富余的職業(yè)經(jīng)理人階層,他們或多或少地遇到了職業(yè)發(fā)展的天花板,又眼見著新生代企業(yè)的蓬勃發(fā)展,躍躍欲試想建立自己的事業(yè)。近幾年,股權(quán)激勵、合伙人制度的興起就與之有關(guān)。這亟須企業(yè)家以更廣的胸襟、更高的管理能力,搭建更為靈活的績效管理平臺,使英雄真正有用武之地;谛畔⑸鐣,而非基于傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)分工;基于產(chǎn)融互動,以始為終,而非基于現(xiàn)有的資源與能力;基于重倉人才,從戰(zhàn)略決定組織,到人才反哺戰(zhàn)略,是我們在研究樂視過程中感悟到的新的戰(zhàn)略前提。未必正確,也未必具有普適性,但我們相信,管理學(xué)的又一次春天正發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)時代的中國。我們在樂視這類弄潮兒的身上,能夠感受到濕漉漉的時代的潮涌。通過持續(xù)跟蹤與研究當(dāng)下的管理之變,提出新的假設(shè),我們也許可以建立起當(dāng)前有用而最終普遍適用的理論的某些部分。研究戰(zhàn)略問題的有趣之處在于,戰(zhàn)略的好壞與戰(zhàn)略的輸贏有時完全是兩碼事兒。好戰(zhàn)略未必能確保成功,成功的戰(zhàn)略未必高明,這恰恰是生活的可愛之處,同時又使得戰(zhàn)略學(xué)的研究更要遵循邏輯理性。目前,樂視的生態(tài)化反最終能否實現(xiàn),仍未可知。持樂觀態(tài)度者認(rèn)為樂視的未來就像荷塘效應(yīng):假設(shè)第一天,池塘里有一片荷葉,一天后新長出兩片,兩天后新長出四片,可一直到第47天,池塘里依然只有不到四分之一的地方被覆蓋,但到第48天,荷葉就掩蓋了一半池塘,第49天的時候,荷葉會掩蓋整個池塘。不管未來樂視的成敗如何,這份舍我其誰、敢當(dāng)人先的勇氣和膽魄,構(gòu)建生態(tài)的戰(zhàn)略立意,以及這場大級別的產(chǎn)融跋涉,都足夠讓我們給賈躍亭及樂視人一份敬意。到現(xiàn)在為止,樂視涉獵的所有領(lǐng)域,幾乎沒有一個已經(jīng)建立起深厚的壁壘,使對手無法超越。樂視的生態(tài)戰(zhàn)略還未被證實,但只要這個故事未被證偽,企業(yè)家和投資者就能夠一直生活在對未來的構(gòu)想與預(yù)期中。這也許是這個時代最令人著迷的地方。
江濤 和君管理研究院研究員,專注于企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式。對海爾、尚品宅配、科通芯城、房多多、鏈家、彩生活等數(shù)十個企業(yè)進(jìn)行過深入研究。曾任《商業(yè)評論》欄目主編、《管理學(xué)家》編輯總監(jiān)。郵箱:jiangtao1@hejun.com。
叢龍峰 南開大學(xué)管理學(xué)博士,和君商學(xué)首席管理學(xué)家,和君管理研究院院長,國家中小企業(yè)協(xié)會專精特新產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟業(yè)主學(xué)習(xí)與成長委員會主任,專注于組織管理、人力資源、企業(yè)文化方面的研究與咨詢工作。曾任核心期刊《中國人力資源開發(fā)》(管理創(chuàng)新版)執(zhí)行主編。郵箱:conglongfeng@hejun.com。
序言 我們是否要重新思考戰(zhàn)略了
第一章 樂視的生態(tài)戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)雄心 樂視到底是誰?互聯(lián)網(wǎng)時代的方程組利潤模式從業(yè)績看生態(tài)化反生態(tài)戰(zhàn)略的背后及未來挑戰(zhàn) 對話戰(zhàn)略思維有三種,樂視選了最難的路專訪樂視控股戰(zhàn)略管理副總裁阿木 第二章 從0到1,從1到N 西伯爾,樂視的前塵往事打造影視劇互聯(lián)網(wǎng)發(fā)行門戶從內(nèi)容為王到四位一體拓展生態(tài)版圖,謀求生態(tài)化反 附錄樂視大事記:2004~2016 第三章 這幾年賈躍亭到底說了什么? 生態(tài)與協(xié)同:下個時代是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時代戰(zhàn)略與決策:董事會制定不出偉大戰(zhàn)略組織與激勵:打破組織邊界是跨界核心產(chǎn)品與消費觀:不為硬件買單創(chuàng)新與顛覆:99%的人不看好的事情,才有可能成就顛覆資本與融資:公司方向不能由基金來決定中國與全球化 :中國互聯(lián)網(wǎng)公司要抓住時間窗口 第四章 資本戰(zhàn)略的天時與地利 千億市值,資本市場是怎么理解的?樂視財技之七種武器從樂視看產(chǎn)融互動的打法富有中國特色的資本故事 第五章 爭到最后,爭的就是人才 始于人才戰(zhàn),終于人才戰(zhàn)離經(jīng)叛道的人聚在了一起生態(tài)型戰(zhàn)略更需生態(tài)型組織基于人才的協(xié)同化反賈躍亭=樂視? 對話我們倡導(dǎo)獅狼文化專訪樂視控股人力資源副總裁蔣曉琳 附錄這些年,樂視追到的大咖 第六章 如果有一天樂視失敗,我們還會談起 BAT的盛宴下,沖出封鎖線作為顛覆者的挑戰(zhàn)成敗轉(zhuǎn)頭空,幾度夕陽紅
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