當(dāng)今時(shí)代，有些行業(yè)逐漸消亡，有些行業(yè)和其他行業(yè)融為一體。這樣的現(xiàn)象比比皆是。

你敢保證你所從事的行業(yè)未來(lái)仍能保持現(xiàn)在的形態(tài)嗎？

在拙著《跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略》中，筆者曾經(jīng)發(fā)出過(guò)上述警告。該書還指出，隨著市場(chǎng)逐漸走向成熟，越來(lái)越多的企業(yè)不得不和銷售渠道、成本結(jié)構(gòu)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、行業(yè)模式以及品牌形象截然不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)商戰(zhàn)。跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)必須跨過(guò)行業(yè)界線爭(zhēng)奪顧客。身處跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之中，你不知道哪里會(huì)突然冒出新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

而且，跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法用傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)解釋。因?yàn)槟切└?jìng)爭(zhēng)策略都以同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)為前提，解讀的是同一個(gè)行業(yè)里的原有企業(yè)與行業(yè)新手、客戶企業(yè)之間的角力關(guān)系。

如今，跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激化。本書聚焦那些改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的企業(yè)，并把這些企業(yè)稱為規(guī)則顛覆者（game changer）。本書的主要目的就是分析規(guī)則顛覆者。

云服務(wù)行業(yè)的價(jià)格崩塌

截至2015年1月，亞馬遜公司是全球最大的服務(wù)器租賃供應(yīng)商。該公司推出的亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)（Amazon Web Services，簡(jiǎn)稱AWS）在云服務(wù)領(lǐng)域占據(jù)全球最大的市場(chǎng)份額�，F(xiàn)在，谷歌公司正在奮起直追，微軟公司最近也開(kāi)始大力發(fā)展同類業(yè)務(wù)。

過(guò)去，經(jīng)營(yíng)服務(wù)器租賃業(yè)務(wù)的主要公司是IBM、惠普等硬件生產(chǎn)廠家。風(fēng)云變幻，為何不過(guò)短短幾年，行業(yè)巨頭就變成了其他公司？

原因在于，亞馬遜和谷歌開(kāi)始向用戶出租自己在全球范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)的數(shù)據(jù)中心和服務(wù)器。

亞馬遜和谷歌原本就擁有大量設(shè)備，如今只是把其中的一部分出租給中小企業(yè)。因此它們不是從零開(kāi)始投資這項(xiàng)業(yè)務(wù)，而是充分享受設(shè)備投資的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，把現(xiàn)有資源租借給其他企業(yè)。此外，外租業(yè)務(wù)還能夠均衡市場(chǎng)需求，提高服務(wù)器的使用效率。因此，亞馬遜選擇充分利用自身優(yōu)勢(shì)，以極為低廉的價(jià)格提供云服務(wù)。該服務(wù)滿足了中小企業(yè)的需求，亞馬遜公司的市場(chǎng)占有率迅速上升。

因?yàn)槭前验e置設(shè)備加以有效利用，所以價(jià)位能夠定得很低。亞馬遜通過(guò)一步一步地積累業(yè)績(jī)，最終成功獲得了大企業(yè)的信賴。如今，日本移動(dòng)通信企業(yè)NTT DOCOMO和索尼銀行（Sony Bank）也已經(jīng)成為亞馬遜的客戶。

然而對(duì)于硬件生產(chǎn)廠家等原有企業(yè)來(lái)說(shuō)，亞馬遜等公司的行為無(wú)疑是在擾亂市場(chǎng)價(jià)格。并且，與亞馬遜不同，硬件生產(chǎn)廠家本身不具備龐大的數(shù)據(jù)中心。它們沒(méi)法像亞馬遜一樣低價(jià)出租服務(wù)器，因此苦于沒(méi)有應(yīng)對(duì)的良方。

硬件生產(chǎn)廠家過(guò)去通過(guò)出租服務(wù)器獲得了豐厚的利潤(rùn)。然而當(dāng)來(lái)自其他行業(yè)的價(jià)格破壞者出現(xiàn)在服務(wù)器租用行業(yè)里時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則發(fā)生了徹底的改變。

顛覆常識(shí)的自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)

不僅如此，亞馬遜在倉(cāng)庫(kù)管理方面也建立了嶄新的機(jī)制。該公司沒(méi)有采用固定位置存放商品的思路，而是建造了前所未有的新型自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)。

固定位置存放商品是指把倉(cāng)庫(kù)分區(qū)，明確規(guī)定哪些區(qū)域保管哪類商品。為了能在倉(cāng)庫(kù)中盡快找到需要的商品，人們需要提前規(guī)定好區(qū)域，每個(gè)區(qū)域擺放相似類型的商品，方便日后查詢及提貨。

然而亞馬遜的自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)完全沒(méi)有采用這種管理方式。有時(shí)，同種商品甚至?xí)�擺放在不同位置。倉(cāng)庫(kù)也沒(méi)有為了便于提貨而把相似類型的商品放在同一區(qū)域。

亞馬遜倉(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，完全由電腦和機(jī)器人操作。即使同種商品擺放在不同的位置，機(jī)器人也能自動(dòng)集齊、及時(shí)出貨。這種管理方式徹底顛覆了傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)的常識(shí)。這種方式不需要熟練工人，誰(shuí)都可以從事倉(cāng)庫(kù)的管理工作。

此外，亞馬遜充分利用自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)的優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)開(kāi)始提供服務(wù)，承接其他公司的倉(cāng)管、接單、配送等業(yè)務(wù)。未來(lái)說(shuō)不定會(huì)像前文提到的云服務(wù)一樣，徹底破壞傳統(tǒng)物流業(yè)和倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

創(chuàng)造新的成功模式

如上所述，跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)讓人無(wú)法預(yù)測(cè)對(duì)手會(huì)用哪種方式來(lái)進(jìn)攻。一旦新的戰(zhàn)術(shù)破壞了競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，企業(yè)原有的成功模式就會(huì)輕易被擊潰。

不過(guò)，如果站在進(jìn)攻者的一方，創(chuàng)造新型成功模式就可以從開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)及改革創(chuàng)新的視點(diǎn)出發(fā)。在意欲擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)的人眼中，眼前的商戰(zhàn)本身就意味著機(jī)遇。

另一方面，對(duì)防守方的原有企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先應(yīng)該了解會(huì)有什么樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，挑起了什么樣的競(jìng)爭(zhēng)，然后才能選擇相應(yīng)的對(duì)抗策略。本書不僅關(guān)注進(jìn)攻方的競(jìng)爭(zhēng)方式，而且也關(guān)注防守方，即原有企業(yè)的對(duì)抗策略。

如果您想讓事業(yè)更上一層樓，構(gòu)筑出更加穩(wěn)固的商業(yè)模式，歡迎參考本書提供的信息。

內(nèi)田和成

2015年1月

后 記

結(jié)語(yǔ)謀變求存

縱觀經(jīng)濟(jì)局勢(shì)，跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷激化，想必未來(lái)還會(huì)變得愈加激烈。從這點(diǎn)來(lái)看，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，一切都有可能發(fā)生。

人們常說(shuō)，謀變方能求存。不過(guò)這并不意味著，只要變化就能存活下來(lái)，現(xiàn)實(shí)沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。不過(guò)可以肯定的是，如果不肯做出改變，企業(yè)就無(wú)法繼續(xù)生存。

決定企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素在于，企業(yè)到底關(guān)注哪個(gè)方面。

這個(gè)時(shí)候，首先應(yīng)從消費(fèi)者的角度觀察現(xiàn)有業(yè)務(wù)中存在的矛盾以及消費(fèi)者的潛在需求。正像本書介紹的諸多案例一樣，消費(fèi)者的不滿中潛藏著巨大的商機(jī)。

不過(guò)，如果某種產(chǎn)品或服務(wù)之前從未出現(xiàn)過(guò)，那么消費(fèi)者不可能明確表達(dá)出自己的需求，這時(shí)就需要企業(yè)從自身的角度分析其業(yè)務(wù)和策略。按照本書提出的規(guī)則顛覆者的四種類型，企業(yè)可以嘗試對(duì)橫軸或縱軸（或者同時(shí)對(duì)橫軸和縱軸）做一些改變。

1.是否為顧客提供了明確的價(jià)值？（關(guān)注橫軸）

2.從現(xiàn)有商業(yè)模式出發(fā)，可以采用何種盈利模式？（關(guān)注縱軸）

還有一種方法是既不改變橫軸，也不改變縱軸，而是把視線聚焦于自身的業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）。

另一方面，如果是防守方的企業(yè)，那就應(yīng)該冷靜地分析進(jìn)攻方的戰(zhàn)術(shù)，采用不同于對(duì)手的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)戰(zhàn)。因?yàn)槿绻�采用與對(duì)方相同的戰(zhàn)術(shù)，原有企業(yè)會(huì)面臨更大的損失，從而陷入不利的局面。要想向?qū)κ职l(fā)起反攻，就要充分了解對(duì)方的戰(zhàn)術(shù)，選擇對(duì)方最懼怕的戰(zhàn)術(shù)進(jìn)攻。

具體策略多種多樣。我們身邊就有很多成功案例。

跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)決非與己無(wú)關(guān)。現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，不能把跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)成別人的事情，而應(yīng)多加關(guān)注、參與實(shí)踐，應(yīng)該試著在實(shí)踐當(dāng)中探索出新的發(fā)展戰(zhàn)略。

另外，即使暫時(shí)取得了成功，如果不繼續(xù)做出改變，那么成功的局面恐怕也不會(huì)維持太久。為了不斷獲得成功，必須不斷地審視自身的業(yè)務(wù)模式。

時(shí)代在劇變，機(jī)遇在涌現(xiàn)。

只有邁出第一步，謀求變化，企業(yè)和個(gè)人才能具有無(wú)限的可能性。

出版后記

市場(chǎng)在競(jìng)爭(zhēng)中變幻莫測(cè)。

在我們身邊，每天都有企業(yè)閃亮登場(chǎng)，也每天都有企業(yè)前途黯淡。有的行業(yè)已經(jīng)完全銷聲匿跡，有的行業(yè)則融合到了別的行業(yè)里。

誰(shuí)能保證自己現(xiàn)在正在努力的事業(yè)將來(lái)仍會(huì)安然無(wú)恙呢？

如今，銷售渠道、成本結(jié)構(gòu)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)及品牌形象都截然不同的企業(yè)互相爭(zhēng)奪用戶和市場(chǎng)的跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為常態(tài)。剛剛上場(chǎng)的企業(yè)躍躍欲試，希望能夠旗開(kāi)得勝，開(kāi)辟出屬于自己的一片新天地；已經(jīng)一路打拼過(guò)來(lái)的原有企業(yè)也不敢懈怠，既要固守基業(yè)，還要伺機(jī)反攻，爭(zhēng)取更上一層樓。

在如此殘酷的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，如果仍舊墨守成規(guī)，被常識(shí)和慣例束縛住手腳，那么無(wú)疑會(huì)慘遭淘汰。當(dāng)今的時(shí)代需要敢于打破規(guī)則、不按常理出牌的企業(yè)，也就是規(guī)則顛覆者。

本書從價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的視角出發(fā)，根據(jù)是否創(chuàng)造了新的產(chǎn)品或服務(wù)、是否創(chuàng)造了新的盈利模式，將規(guī)則顛覆者分為秩序破壞型市場(chǎng)創(chuàng)造型業(yè)務(wù)創(chuàng)造型流程改革型四種類型。

在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，本書沒(méi)有羅列任何關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷或者競(jìng)爭(zhēng)策略的艱深理論，而是結(jié)合正反兩個(gè)方面的大量案例，對(duì)上述四種類型逐一加以分析和說(shuō)明。因此，即使是不具備相關(guān)專業(yè)知識(shí)的讀者，也能夠清晰透徹地理解各種類型的規(guī)則顛覆者具體采用了哪些競(jìng)爭(zhēng)策略，取得了哪些業(yè)績(jī)和成果。

特別值得一提的是，本書最后一章還專門為受到競(jìng)爭(zhēng)威脅的原有企業(yè)介紹了針對(duì)不同類型規(guī)則顛覆者的防守策略。原有企業(yè)同樣也可以通過(guò)利用規(guī)則顛覆者的四種策略，避免與對(duì)手正面交鋒，在發(fā)揮已有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，采取有力措施去贏得競(jìng)爭(zhēng)。

總之，本書旨在為所有希望在競(jìng)爭(zhēng)中改變平臺(tái)、對(duì)手和規(guī)則的企業(yè)提供線索，相信無(wú)論是進(jìn)攻一方的新手企業(yè)還是防守一方的原有企業(yè)，都能夠從中得到啟示，構(gòu)建起行之有效的競(jìng)爭(zhēng)策略。

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2016年10月