前 言
●本書將公開“做筆記”以外的所有提升工作效率的秘訣
在 2015 年出版的《零秒思考》一書中，我向讀者們說明了如何將腦中浮現(xiàn)的想法全部寫入一張A4紙的方法。通過該方法，不僅可以清除腦中的各種疑慮，大腦也會越來越活躍，最終達到能夠立刻思考并瞬間得出結(jié)論的水平。幸運的是，出版此書后有不少讀者實際體驗了 A4 紙“做筆記”的方法。
按照我推薦的方法每天堅持寫 10 頁以上的筆記，持之以恒，思路就能變得異常清晰。除此之外，有些讀者對工作優(yōu)先順序的把握也變得更加準確，工作的效率也得到了提升。
從我自身來說，在進入麥肯錫公司工作的 14 年間，我接受了以“做筆記”為主的各種各樣的訓練，與此前就職于小松制作所時相比，現(xiàn)在的工作效率完全不可同日而語。從麥肯錫辭職，聯(lián)合創(chuàng)立 Breakthrough Partners 公司后，我持續(xù)改進工作方法，實現(xiàn)了工作效率的進一步提升。
該做哪些工作，不該做哪些工作？如果該做，應(yīng)該以怎樣的順序去完成？對于每一個需要完成的工作，又該如何提升其效率？我不斷思考這些問題，即使有忙不完的工作，最終都能沒有負擔地去完成。
在麥肯錫工作的時候，我有幾十名員工，有時候還會和客戶團隊的數(shù)百位成員一同工作，但在 Breakthrough Partners 公司，幾乎所有的工作我都必須自己獨立完成。所以對任何事情來說，“需求都是發(fā)明的源泉”。
從結(jié)果上看，我正在推進多家大型企業(yè)的經(jīng)營改革，對 10多家風投企業(yè)的經(jīng)營提供幫助，同時每周更新 2 次博客，每年開展 50 次以上的演講和研討會活動。盡管如此，除了會議時間以外，我?guī)缀醵寄茉?5 分鐘之內(nèi)回復(fù)所有收到的郵件，常常讓
發(fā)送郵件的人驚訝不已。
本書的目的就是要最大限度地公布如何完成如此龐大的工作量和高效率工作的秘訣。本書從提高工作效率的基本思維方式到具體的方法論都有詳細說明，任何人都能嘗試。這些秘訣，有的或許是你已經(jīng)知道的，有的或許是你未曾實踐的。但是，將這些秘訣有效結(jié)合起來就會產(chǎn)生巨大的能量，哪怕只是實踐其中的某一項秘訣，工作效率也應(yīng)該會得到明顯提升。
此外，當你使用書中的秘訣卻無法解決問題的時候，請給我發(fā)一封電子郵件（akaba@b-t-partners.com），我會盡快回復(fù)。我希望盡可能多地為讀者解答疑問。
如果你還沒有讀過《零秒思考》，也請務(wù)必閱讀一次。就如同本書第 3 章所寫的，讓大腦保持在一定程度的良好狀態(tài)下運轉(zhuǎn)是進一步提升工作效率的一大前提。
在每天寫 10 頁筆記的同時，積極實踐本書中展示的所有提高工作效率的方法，那可就真是如虎添翼了。
●關(guān)于“快”與“早”
雖然有些老生常談，但在一開始思考工作效率時，不可或缺的兩個關(guān)鍵詞是“快”與“早”，以下將詳細說明這點。
“快” 是指推進工作的速度， 相當于英語中的“fast”這個單詞。 以怎樣的速度準確地把握問題、 解決問題并得出成果，“ 快” 就是指在單位時間內(nèi)的工作效率。 速度越快，制作資料的時間、 舉行會議的時間、 完成某項工作的時間都會相應(yīng)縮短， 繼而取得成果。這樣一來， 就有充分的時間去完成你想要完成的其他工作，或者更應(yīng)該完成的工作，進一步推動良性循環(huán)。 因此，我一直都非常重視“ 快”。
為了進一步提升工作效率， 對電子郵件的書寫方式、通過電子郵件溝通的方式、 資料的制作方式、 資料循環(huán)利用的方式以及舉行會議的方式等， 我通過反復(fù)積累， 找到了許多秘訣。 如果把我在小松制作所時的工作速度比作 1，那么在麥肯錫時的工作速度則提升了 3 —5倍， 在熟練運用本書介紹的各種方法后， 我進一步感受到了工作效率的提升。 我現(xiàn)在的工作時長和在小松制作所時的工作時長相差無幾， 但是工作的質(zhì)量和成果卻在不斷提高。
“ 早” 是指清早、 早起等時序在先的單詞， 相當于英語中的“early” 這個單詞。 即使速度相同， 如果盡早開始，就能提前規(guī)劃好工作， 避免浪費時間。
因此， 與提高工作效率同等重要的就是“ 早”， 我也極其重視“ 早”。 趕早就能先發(fā)制人， 做好準備工作， 減少時間的浪費， 容易形成良性循環(huán)。
第2章中有一個重要的關(guān)鍵詞， 那就是“ 良性循環(huán)”。 不論是工作時間還是私人時間， 對于“ 怎樣做才能形成良性循環(huán)”“ 怎樣做才能進一步推動良性循環(huán)” 這樣的問題， 我總是抱有極大的興趣， 并不斷思考其答案。“ 良性循環(huán)” 并不是偶然發(fā)生的結(jié)果， 而是有意為之的產(chǎn)物。 永遠不要有“ 不經(jīng)意間就進入了某種良性循環(huán)，真幸運！”這樣的想法。只要經(jīng)過努力，有意識地做好規(guī)劃， 那么進入良性循環(huán)的概率就能大幅提高。
綜上所述，雖然我常常思考“如何快速地推進工作”以及“如何盡早開始工作并結(jié)束工作”，但在書中則統(tǒng)一以“快”字來代表兩者，所以本書的核心就是“速度能夠解決一切問題”。另外，本書多次使用的“快”和“速度”等詞語中實際上也還包含了“早”的含義，敬請理解。
1.1 為什么工作效率如此低下？
白領(lǐng)的工作效率真的這樣低下嗎？
和其他國家相比，日本白領(lǐng)的工作效率（勞動力等投入成本與其產(chǎn)生的價值和產(chǎn)出之間的比例）特別低。從我自身的經(jīng)驗來看，也不得不承認這一點。只要探討一下這個話題，就能接二連三地發(fā)現(xiàn)白領(lǐng)的工作效率確實存在很大的提升空間。
與其他國家工作效率的量化比較可交給管理學的專家們?nèi)ソ鉀Q，我們在這里了解一下在日本企業(yè)的實際工作現(xiàn)狀：
◎ 會議又多又冗長
◎ 會議的參會人很多，但是參加會議卻一言不發(fā)的人也有很多
◎ 會議中退回提案或者被要求重新討論的情況很多
◎ 除了會議以外，在職場中很多時候上司會發(fā)表長篇大論，或進行比較隨意地討論
◎ 每個工作項目都要求員工制作大量的文件。很多時候還要求重新制作
◎ 上司下達的指示相當不明確，卻又對員工的工作給予很高的要求。員工有時不得不重復(fù)工作
◎ 上司希望通過某項工作達成某種目標，但這樣的目標往往不明確，還希望員工花大量時間去解決問題
◎ 上司沒有下班之前員工不好意思離開辦公室。員工不會在短時間內(nèi)完成工作，實際上也無法在短時間內(nèi)完成工作
◎ 缺乏守時的觀念。缺乏在某個時間點前完成規(guī)定工作的意識
◎ 很多時候員工都不得不免費加班。因此，加班時候的狀態(tài)也比較消極
上述情況真是隨處可見。
大型企業(yè)也好，小型企業(yè)也罷，甚至連視效率如生命的創(chuàng)業(yè)公司，召開的會議也是又多又冗長。并且開會的時候總有人長篇大論、喋喋不休。比起提出明確的論點、干脆簡潔地得出一個結(jié)論，人們總是希望花大量的時間來仔細討論某個問題。
如果真的有必要仔細討論某個問題，或者不斷深入探討并得出的結(jié)論，那么多花費一些時間也是值得的，但有時候人們只是為了推卸責任而消磨時間，或者由于無法作決斷而召開冗長的會議。
除了會議時間以外，員工還常常在工作中被上司叫去。如果是關(guān)于工作的具體指示，那暫且不談，但更多的時候卻是上司一個勁兒地講述自己的工作經(jīng)驗、當年之勇或者是一些瑣碎又冗長的雜談。并且除了上司以外，員工還時不時與前輩、同事進行毫無時間成本概念的討論。并且如果不主動參與討論，就會被人認為是“難打交道的人”。
談到免費加班這件事，對于契約觀念根深蒂固的歐美社會來說是難以想象的，但是在日本的許多公司里免費加班卻是司空見慣，人們甚至認為在上司離開辦公室后才下班是種美德。
如果無視上司而按時下班的話，就會被視作“現(xiàn)在的年輕人真是不懂事”。在上司下班后，所有團隊成員才開始準備下班，這樣的情景到底意味著什么？當然如果某項工作必須在當天完成的話，那么不論上司幾點下班，都必須今日事今日畢。但歸根結(jié)底，上述情景都與想要全速推進工作、完成工作的意識背道而馳。
工作效率低下的三大原因
如果說日本白領(lǐng)的工作效率低下，那么其原因何在呢？我個人的假說如下所示：
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企劃、人事、經(jīng)營管理、財務(wù)、采購、質(zhì)量管理、售后服務(wù)、公關(guān)等工作量不斷增加。為了完成增加的工作量而增加人手，進一步提高競爭力，企業(yè)得以成長，收益一路上漲。這真是非常理想的狀態(tài)。
但是同時，為了協(xié)調(diào)各方而召開的會議、為了分享信息而召開的會議、隨之而來的資料制作、為了發(fā)送制作好的資料而召開的會議、召開會議前的溝通以及溝通之前的準備會議等活動所產(chǎn)生的“不產(chǎn)出任何利益的時間”也同樣在加速增長。
這樣的情景在任何一個國家或多或少都能見到，但是在日本企業(yè)中，那真是特別常見。
在工作中，由于各部門的領(lǐng)導(dǎo)人對于某些問題無法獨自作出決定，所以他們會與員工討論，在考慮員工想法的同時，又要在工作崗位和部門領(lǐng)導(dǎo)之間協(xié)調(diào)。然后再次與員工討論，取
得一致意見后，又要開始準備在社長面前作正式報告，這樣煩冗的流程將一直持續(xù)。一旦報告被駁回的話，那么所有的流程又要從頭再來一次。
我認為日本白領(lǐng)的工作效率低下的三大主要原因是“眾多管理層和部門領(lǐng)導(dǎo)人無法自己作決定和推進工作”“部門內(nèi)外協(xié)調(diào)后的再次協(xié)調(diào)”以及“隨之而來的龐雜冗繁的資料制作”。
其中最為嚴重并且是問題根源所在的一點是“眾多管理層和部門領(lǐng)導(dǎo)人無法自己作決定和推進工作”。在經(jīng)濟高速成長時期，任何商品都能輕易暢銷，這樣的弱點并不明顯，但是到了今天，卻給企業(yè)造成了嚴重的拖累。如果能夠自己作決定、迅速推進工作的話，“部門內(nèi)外協(xié)調(diào)后的再次協(xié)調(diào)”以及“隨之而來的龐雜冗繁的資料制作”也就沒有必要了。
能夠自己作決定并推進工作，簡而言之，就是一種“工作能力的體現(xiàn)”。也就是說，這樣的人往往都是很自信的管理者，或者其上司非常少。這一問題并不僅限于部門領(lǐng)導(dǎo)，過去的數(shù)十年里，在社長和管理層中也很常見。如果不是因為這個原因，在經(jīng)濟高速成長期之后，日本的大型制造企業(yè)大部分經(jīng)營也不會惡化到如今的地步，其總市值和美國企業(yè)之間差距也不會如此之大。
20世紀80年代以后，企業(yè)取得成功的主要因素發(fā)生了變化。僅僅依靠硬件就能維持巨大利潤的時代已經(jīng)過去，軟件和服務(wù)的重要性與日俱增。思科、甲骨文、微軟、谷歌、蘋果等企業(yè)實現(xiàn)了極速發(fā)展，IBM和GE（通用電氣公司）等企業(yè)則大幅度地轉(zhuǎn)變了經(jīng)營方向，例如IBM在2005年賣掉了PC（個人計算機）部門。
此外，圍繞著眾多的顧客和用戶做平臺化建設(shè)，在此基礎(chǔ)上向開發(fā)商和供貨商提供商業(yè)平臺，從其收入中抽取30% 40%的分成，這樣的商業(yè)模式已經(jīng)廣泛普及。這也是蘋果、安卓、臉書共同的商業(yè)模式。
對于這些商業(yè)模式，日本企業(yè)的應(yīng)對措施是極其滯后的。人們絲毫沒有注意到銳意進取的美國企業(yè)的新戰(zhàn)略，或者即使注意到了，因為恐懼和不安而沒有采取任何相應(yīng)的行動，繼而在企業(yè)發(fā)展方向上沒有做出必要的轉(zhuǎn)變，業(yè)績不斷惡化，對白領(lǐng)工作效率低下的情況也視而不見�？偸侨狈嵺`，或者即使實踐了也無法有效阻止業(yè)績惡化，在這個過程中，工作效率低下的會議有增無減，人們在內(nèi)部討論和制作文件上反而花費更多的時間。
提高工作效率的關(guān)鍵在于“速度”
除一部分非常優(yōu)秀的企業(yè)之外，大部分公司參與決策的管理層和部門領(lǐng)導(dǎo)都面臨著巨大的難題。這些難題導(dǎo)致工作效率低下。對于這些本質(zhì)性的問題，在企業(yè)層面很有必要盡早著手解決，但是作為個人來說，只能圍繞“部門內(nèi)外協(xié)調(diào)后的再次協(xié)調(diào)”以及“隨之而來的龐雜冗繁的資料制作”來提升工作效率。
工作效率較高，也就意味著在短時間內(nèi)能夠取得較大的成果。其他人需要花好幾天的時間才能完成的企劃書，你只需要幾分之一的時間就能完成，并且完成的質(zhì)量也很高，這樣不僅僅能夠迅速獲得上司的認可，還能迅速地走完公司內(nèi)部的各種批準流程。
例如，想要制作一份企劃書時，就需要把握好下述要點，迅速完成各個步驟，并以極高的質(zhì)量來推進工作。
�、� 需要寫什么，要向讀者傳達什么，明確地把握企劃書的整體綱要
�、� 以顧客需求、競爭狀況和業(yè)界的動向為基礎(chǔ)，寫出具有說服力的文章
③ 準確把握公司內(nèi)部的決策過程，采用有效的、易于接受的表達方式
�、� 能夠迅速確定內(nèi)容，迅速地和各工作崗位協(xié)調(diào)
�、� 提出超出上司預(yù)期的建議
因為工作質(zhì)量的改善在某種意義上也需要經(jīng)驗的積累，所以很難在短時間內(nèi)看到成果，但是只要找準秘訣，工作速度就能不斷提升。這樣一來就能迅速多次地應(yīng)用PDCA管理循環(huán)
在習慣某項工作之前就能提高其工作質(zhì)量。因為迅速完成工作后，如果還有剩余的時間，就可以推敲工作內(nèi)容，獲取反饋，或者進行額外檢查等。
在提升工作效率的同時，認真地執(zhí)行上述① ~ ⑤的步驟，那么工作時間便自然而然地縮短至平時的幾分之一，工作在整體上也會進入一個良性循環(huán)。但另一方面，如果過度重視工作質(zhì)量的話，那就很難在規(guī)定時間內(nèi)完成工作，很多時候不要說應(yīng)用PDCA管理循環(huán)，甚
至連基本的工作要求都無法滿足。工作一旦進入了惡性循環(huán)，要再想從中擺脫出來就變得極其困難，這一點尤其需要注意。雖然也有例外，但是白領(lǐng)在工作中的關(guān)鍵就是對速度的重視。
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