聯(lián)盟時代:如何將流動的人才變成公司的長期人脈
定 價(jià):45 元
- 作者:[美] 悉尼·芬克斯坦(Sydney Finkelstein) 著;李文遠(yuǎn) 譯
- 出版時間:2017/1/1
- ISBN:9787218113753
- 出 版 社:廣東人民出版社
- 中圖法分類:H31
- 頁碼:336
- 紙張:輕型紙
- 版次:1
- 開本:32開
流動的人才,不變的聯(lián)盟
悉尼·芬克斯經(jīng)過多年的研究,發(fā)現(xiàn)了一群特殊的管理者,他把他們稱之為“超級老板”。超級老板們來自不同的行業(yè),有不同的教育背景和性格特點(diǎn),但他們都有一個共同點(diǎn):善于用獨(dú)特的方式吸引和培養(yǎng)人才。
值得注意的是,就算人才離開了自己的超級老板,他們也深受其影響。他們?nèi)匀豢梢詮某壚习迥抢锏玫綆椭椭笇?dǎo),因?yàn)樗麄兪浅壚习宓娜瞬怕?lián)盟中的一員。而超級老板,也能從這些人才的身上獲取合作、投資等機(jī)會。無論對于老板還是人才而言,“這是一個雙贏、互惠的買賣”。
在本書中,芬克斯坦不僅剖析了卓越管理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),還重新定義了雇傭關(guān)系,讓我們可以用全新的視角來看待人才的流動。
適讀人群 :企業(yè)管理者
編輯推薦一:領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域世界級學(xué)者□新力作,互聯(lián)網(wǎng)時代的領(lǐng)導(dǎo)力指南
編輯推薦二:西門子CEO埃里克.斯皮格爾、貝恩資本執(zhí)行董事邁克爾.沃德、跑鞋巨頭Brooks公司董事長吉姆.韋伯、蘇富比前COO布魯諾.文奇蓋拉等聯(lián)袂推薦
悉尼·芬克斯坦(Sydney Finkelstein),達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院全球領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略研究中心主任,全球□具影響力50大商業(yè)思想家。
悉尼·芬克斯坦不僅在大學(xué)從事教學(xué)工作,還為波音公司、麥肯錫咨詢公司、瑞士銀行、德勤會計(jì)師事務(wù)所等國際知名公司及全球高級行政人員提供人才發(fā)展、企業(yè)治理以及發(fā)展策略上的咨詢和講授活動,同時還開展各種行政培訓(xùn)工作。著有《成功人士的七大陷阱》(Why Smart Executives Fail)、《避開錯誤決策的4個陷阱》(Think Again)等。
前言 變化的時代,不變的聯(lián)盟
第1章 超級老板:聯(lián)盟時代的締造者
人才教父——超級老板的共同特質(zhì)
三類人才教父:離經(jīng)叛道者、了不起的混蛋、人生導(dǎo)師
六組“超級”基因
獨(dú)特且悖于常理的《實(shí)戰(zhàn)手冊》
第2章 超級老板的另類“結(jié)盟”原則
悟性:最受青睞的特質(zhì)
運(yùn)用人類學(xué)原理發(fā)掘“明日之星”
“去威脅感”的力量
以人定崗,而不是以崗定人
人才離職≠人才流失
“人才磁鐵”的自我復(fù)制
第3章 高壓激勵, 建立“斯德哥爾摩式”人才聯(lián)盟
讓目標(biāo)感像病毒一樣滲透
金錢無法播種的地方,愿景可以
超級老板也需要超強(qiáng)執(zhí)行力
第4章 “鯊魚狩獵式”思維,激發(fā)人才執(zhí)著的創(chuàng)新力
堅(jiān)守目標(biāo)與持續(xù)變革的矛盾統(tǒng)一
擁抱風(fēng)險(xiǎn),追隨直覺
建立信心,消除對“嘗試”的畏懼感
不滿足于當(dāng)下,做一直尋找獵物的鯊魚
催動變革持續(xù)發(fā)生的“志愿聯(lián)盟”
第5章 我們不是老板與員工,而是師父和徒弟
師徒制,人才聯(lián)盟的日常灌溉系統(tǒng)
去等級化,但也非絕對扁平化
技術(shù)傳承+人生指引
用師徒制強(qiáng)化現(xiàn)有管理模式
第6章 事必躬親的授權(quán)者
培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)與發(fā)掘人才潛能的“直覺”
既授之,則信之
事必躬親式授權(quán)
營造雙贏的學(xué)習(xí)環(huán)境
壓縮人才的成長周期
做“生涯發(fā)展階梯”而非“職業(yè)終點(diǎn)站”
第7章 建立群體認(rèn)同感,打造超級團(tuán)隊(duì)
“宗教型團(tuán)隊(duì)”的形成
品德與天賦同等重要
2C原則——群體效應(yīng)的催化劑
按能力劃分群體,因材施教
第8章 變非終身員工為長期人脈
門生關(guān)系網(wǎng),長久的情感與利益聯(lián)盟
為離職員工尋找新平臺
聯(lián)盟——參與者的青云梯,締造者的不老泉
打破“終身”誤區(qū),建立互惠聯(lián)盟
第9章 實(shí)戰(zhàn)篇:管理者如何晉身“超級”
評估你的“超級指數(shù)”
尋找團(tuán)隊(duì)中的“超級下屬”
建立擁有“超級文化”的聯(lián)盟
獨(dú)辟蹊徑,無懼特立獨(dú)行
結(jié) 語 給世界留下一筆精神財(cái)富
致 謝
運(yùn)用人類學(xué)原理發(fā)掘“明日之星”
對于超級老板而言,招到心儀的人才并非一件容易的事。他們必須冒險(xiǎn),去嘗試選擇那些有著不尋常背景和資質(zhì)的人。沃特斯為潘尼斯之家聘請的第一位廚師是一名沒受過任何烹飪培訓(xùn)的哲學(xué)本科畢業(yè)生。雖然缺乏經(jīng)驗(yàn),但她試做的那頓飯和她跟沃特斯之間的對話卻擁有極強(qiáng)的說服力,讓沃特斯知道她很“有悟性”;科爾曼也敢于聘請毫無相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的演員、導(dǎo)演、制片人;沃爾什則為他的教練組聘請過一名除了執(zhí)教過高中橄欖球隊(duì)之外并無其他經(jīng)驗(yàn)的教練。
按理說,科技行業(yè)的超級老板對員工的聘用標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)格,而他們居然也像創(chuàng)意行業(yè)的超級老板那樣喜歡“不拘一格降人才”。拉里?埃里森不需要擁有多個高等學(xué)位的人,反而喜歡聘用從大學(xué)輟學(xué)的員工,因?yàn)樗X得這種學(xué)生身上展現(xiàn)出了一種難能可貴的獨(dú)立性,而埃里森本人就是個輟學(xué)生。對于埃里森而言,員工過去的資歷微不足道。與應(yīng)聘者的其他表現(xiàn)相比,埃里森會特別關(guān)注其曾做過的一些看似特別困難的事情!霸谡衅竼T工的時候,”埃里森說,“我們要找那些在數(shù)學(xué)、物理和音樂(音樂與數(shù)學(xué)是關(guān)聯(lián)度很高的兩個學(xué)科)方面極具天賦之人,但我們也歡迎那些知道如何合理運(yùn)用時間的求職者!卑@锷J(rèn)為,如果新員工擁有足夠的天賦,他們會主動接受新挑戰(zhàn)。
在物色新員工的過程中,許多超級老板會盡量尋找被其他企業(yè)忽略的群體。比爾?沃爾什在NFL中啟動了一個少數(shù)族裔教練實(shí)習(xí)項(xiàng)目,以便讓參與者迅速融入到大聯(lián)盟中。這一項(xiàng)目也給了他從數(shù)量龐大的人才庫中挖掘新教練的機(jī)會。杰伊?恰特是廣告行業(yè)中最早定期聘用女性和少數(shù)族裔人士擔(dān)任創(chuàng)意崗位的人士之一。他之所以這樣做,并不是為了實(shí)現(xiàn)更偉大的社會平等,而是因?yàn)樗麑⑦@些群體視為產(chǎn)生明星員工的源泉。
超級老板在招聘過程中往往也極其隨意。當(dāng)發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀人才,他們不會拘泥于時間和形式,立刻把其納入麾下。有時,很多超級老板招回來的員工不是其最初想要的類型,但這也會有意外的收獲。有一次,比爾?沃爾什到堪薩斯州去簽一名非常有潛質(zhì)的四分衛(wèi),但這名球員的接球手室友卻引起了沃爾什的注意,因?yàn)樗谒姆中l(wèi)展示投球技術(shù)時接到了球。于是,盡管沃爾什的球探提出了反對意見,但沃爾什還是沒有簽下四分衛(wèi),而是把工作合同給了這名接球手,他就是后來成為49人隊(duì)傳奇球員的德懷特?克拉克(Dwight Clark)。
為了進(jìn)一步甄選能力出眾的員工,超級老板會經(jīng)常使用一些另類的面試手段。拉爾夫?勞倫經(jīng)常在不看簡歷的情況下就決定是否聘用某個設(shè)計(jì)師;吉恩?羅伯茨和洛恩?邁克爾斯在面試過程中會長時間一言不發(fā),面試者為了打破沉默,不得不說一些他們本來不想坦白的事情;和其他制片人不同,科爾曼不會采用試鏡的方式為自己的電影挑選角色。他會直接面試候選人,并在面試過程中采用很多技巧。其中一種技巧就是要求候選人對影片中的某個場景發(fā)表看法,然后兩人就此場景進(jìn)行辯論。
超級老板使用的面試技巧有點(diǎn)類似于人類學(xué)家所使用的觀測研究法。當(dāng)邁爾斯?戴維斯對赫比?漢考克感興趣時,他連續(xù)兩三天把漢考克帶到自家的地下室,介紹給其他兩位音樂家認(rèn)識,并建議他們一起演奏音樂。演奏完后他們便各自回家。在漢考克和其他兩位音樂家一起演奏的過程中,戴維斯通過家用通訊系統(tǒng)來收聽他們的奏樂。當(dāng)他感覺自己聽夠了,就來到地下室,親自和他們演奏幾首曲子,并邀請漢考克擔(dān)任樂團(tuán)新的鋼琴師。
我們再想想在房地產(chǎn)大亨比爾?桑德斯帶領(lǐng)下形成的“超級星期六”(Super Saturday)傳統(tǒng)。他會把最終入圍的30名應(yīng)聘者(這些人通常擁有MBA學(xué)位)帶到新墨西哥州的圣塔菲市,并在早上對他們進(jìn)行面試,然后前往位于郊外山腳下的桑德斯私人牧場,在那里進(jìn)行長途徒步旅行。曾在桑德斯的安全資本集團(tuán)(Security Capital Group)擔(dān)任總經(jīng)理的康斯坦斯?摩爾回憶說:“我們會把這些小后生帶到海拔兩千多米地方,在那里和他們聊天。一天行程結(jié)束后,他們通常會累得半死。我們則會逐一討論每一名候選人,找出最適合我們團(tuán)隊(duì)的人!
超級老板會考驗(yàn)應(yīng)聘者在面對突發(fā)情況時的反應(yīng)。當(dāng)求職者準(zhǔn)備參加杰伊?恰特的面試時,有些好心的經(jīng)理常提醒他們:“請預(yù)先想好一些古怪或意想不到的事情,看看他能不能嚇到你!睈埯惤z?沃特斯會在面試開始時詢問求職者最近在看什么書,而不是直接開始談與餐廳工作有關(guān)的話題;埃里森則直接用他當(dāng)下感興趣的話題為切入點(diǎn),對求職者進(jìn)行提問。
一旦超級老板發(fā)現(xiàn)了一個人真的具有他青睞的“某種特質(zhì)”,他就會發(fā)動猛烈的攻勢,對人才追逐到底。比爾?桑德斯從發(fā)現(xiàn)讓他感興趣的應(yīng)聘者那一刻起,無論是深更半夜還是在圣誕節(jié),他都會親自給對方打電話。吉恩?羅伯茨曾授權(quán)招聘主管給他想聘用的專欄女作家送一件禮物——一輛藍(lán)色的福特野馬汽車。盡管如此,那位女作家還是拒絕了羅伯茨的工作邀請,但他仍然把車送給了對方。
卡夫食品公司的人力資源主管約翰?塔克回憶說,邁克爾?邁爾斯在掌管卡夫食品時,很想聘請后來的吉列公司CEO吉姆?基爾茨(Jim Kilts),他的招聘人員甚至每隔幾個月就給基爾茨的妻子打電話,想讓她說服基爾茨加入卡夫公司。對超級老板來說,招聘優(yōu)秀員工是一件優(yōu)先級最高的事,值得付出大量時間和努力。
“去威脅感”的力量
盡管大多數(shù)管理者擺出一副求才若渴的樣子,但事實(shí)上他們并不喜歡頂尖人才,因?yàn)槿绻聦俦人麄兏芾斫馐稚瞎ぷ鞯男再|(zhì)和要求,那他們在管理的過程中就會覺得很不自在。對于下屬提出的富有建設(shè)性和創(chuàng)意性提議,他們會不知如何回應(yīng)。他們總擔(dān)心才華四溢的員工會功高蓋主,害怕被其取而代之。于是,大多數(shù)管理者會下意識地選擇不那么優(yōu)秀的應(yīng)聘者,因?yàn)檫@種人更容易管理。他們不但不承認(rèn)自己的自私,還把這些非頂尖員工形容為一流人才,并將潛在的一流人才污蔑為怪胎。
盛氣凌人、自以為是的專橫型老板就是這種管理者的極端代表。專橫型老板最不能忍受他人的技能或天賦在自己之上。至少從電視上看,唐納德?特朗普就是那種喜歡被人前呼后擁、以別人的渺小來襯托自己偉大的人。如果有人在他面前做出任何令人印象深刻的事情,他就要貶低這件事;而只要有員工表現(xiàn)出一丁點(diǎn)真正的創(chuàng)造力,他就棄之如敝屣。如果讓他與那些可能搶他風(fēng)頭的人合作,那簡直會要了他的老命。
超級老板就不存在這些問題。他們非常自信,完全不會因下屬無與倫比的智慧、稀奇古怪的創(chuàng)意和堅(jiān)強(qiáng)的個性而感覺受到了威脅;他們毫不在意別人搶風(fēng)頭,也不介意下屬比自己優(yōu)秀,這可能是因?yàn)樗麄儾惶嘈庞腥藭人麄兏鼉?yōu)秀。坊間流傳著這樣一個關(guān)于拉里?埃里森的笑話:“上帝與拉里?埃里森的區(qū)別在哪里?答案是上帝知道自己不是拉里?埃里森!彪m然有些超級老板表面上顯得很隨和,但這個笑話的確適用于任何一位超級老板。
超級老板們都覺得自己效率奇高,而且在自己擅長的領(lǐng)域能夠呼風(fēng)喚雨。他們的地位不是建立在任何世俗的事物(比如金錢)之上;他們具有強(qiáng)烈的自我意識,不會因他人水平的高低而感到不安。其實(shí)他們非常享受被新員工挑戰(zhàn)的感覺,而當(dāng)這種挑戰(zhàn)是以真知灼見為基礎(chǔ)時,那就再好不過了。如果有機(jī)會提升自己的理解水平、把事情做得更好,或者想到一個更好的解決方案,那么這一機(jī)會對超級老板來說簡直無法抗拒。
約翰?格里芬(John Griffin)曾是朱利安?羅伯遜掌管老虎基金管理公司時的二把手,如今在藍(lán)山資本公司(Blue Ridge Capital)管理著屬于他的基金。格里芬回憶說:“作為對沖基金界傳奇人物,羅伯遜非?释孪敕ǎ拖袷且豢迷诟吆爸o我食物’的食蠅草。羅伯遜喜歡聘用那些敢于追逐縹緲的夢想,經(jīng)常以自由的、與眾不同的新角度看待問題的員工!
拉里?埃里森說:“對于那些受內(nèi)心驅(qū)動力鼓舞的員工,我為他們感到自豪。因?yàn)樗麄儠?jīng)常質(zhì)疑我的想法,而且絲毫不怕挑戰(zhàn)我。我希望他們能讓我遠(yuǎn)離錯誤。”盡管埃里森與某些質(zhì)疑他判斷力的甲骨文高管有過爭吵,但他似乎很喜歡這種互動方式。因?yàn)橹挥性谙聦僭敢飧麪幷摰那闆r下,才有可能產(chǎn)生這樣的情況。超級老板賞識非凡之才,不僅因?yàn)檫@種人才能造福公司,還因?yàn)樗麄兡芙o公司帶來真正的活力。
大多數(shù)超級老板都會為自己的包容之心而驕傲,他們也希望公眾了解自己的包容心,這有利于讓天下英才盡為其所用。諾爾曼?布林克一直在公開物色比他見識更廣的高管;比爾?桑德斯喜歡談?wù)摗拔移刚埩硕嗌俦任衣斆靼俦兜膯T工”這種話題。看到手下員工變得出類拔萃,超級老板會認(rèn)為這是自己領(lǐng)導(dǎo)有方。如果他們的員工因才華過人而廣受好評,那他們就更容易聘請到類似的優(yōu)秀人才。
以人定崗,而不是以崗定人
超級老板極度自信,他們認(rèn)為只有自己能與能力超群的人合作。這意味著在他們身邊工作,你總有功成名就的機(jī)會。當(dāng)下屬一躍成為行業(yè)新星時,最高興的人通常是超級老板!傲瞬黄鸬幕斓啊倍嗌儆悬c(diǎn)另類,因?yàn)樗麄冇袝r會將一步步晉升上來的明星員工視為競爭對手,恨不得解雇這些人。這種超級老板被大多數(shù)高管視為煞星,但即便如此,“了不起的混蛋”最終還是會理智地把明星員工留在身邊。
還有些超級老板似乎從不會因員工的成就而感覺受到威脅。邁爾斯?戴維斯早在約翰?科爾特蘭成名之前就已經(jīng)聘用他了,但不久之后,爵士樂迷和同時代的音樂家開始推崇科爾特蘭。戴維斯很快就意識到,跟自己的成名經(jīng)歷一樣,科爾特蘭正在成為一顆冉冉升起的新星,他并沒有覺得自己地位受到了沖擊,反而感到歡欣鼓舞。
事實(shí)上,戴維斯對科爾特蘭欣賞有加。盡管科爾特蘭有漫長的吸毒史,但在1955~1957年,戴維斯還是讓科爾特蘭留在樂團(tuán)中(戴維斯在這段時間沒有吸毒)。1957年,戴維斯解雇了科爾特蘭,次年又重新聘用他,與其繼續(xù)同臺演出了兩年。物色明星員工,并從他們的成就中獲得樂趣,這是超級老板的典型特征。此外,由于他們希望大多數(shù)下屬成為明星人物,所以他們通常會容忍下屬的個人問題、怪癖和自負(fù)心理。羅杰?科爾曼會聘用他認(rèn)為極具潛質(zhì)的年輕演員、編劇和導(dǎo)演,縱使這些年輕人有些傲慢自大。
超級老板不但渴望培養(yǎng)未來明星,而且會向那些已成名的同行拋出橄欖枝。吉恩?羅伯茨曾試圖聘請一些有名氣的新聞記者,而這些記者當(dāng)時正在更有聲望的刊物工作,且薪水也比羅伯茨的報(bào)價(jià)高。羅伯茨自認(rèn)為那些記者會對這個為他效力的良機(jī)垂涎欲滴,而事實(shí)往往也證明了他的判斷是正確的。
愛麗絲?沃特斯曾邀請包括雅克?貝潘(Jaques Pepin)和托馬斯?凱勒(Thomas Keller)在內(nèi)的世界名廚以客座廚師的身份加盟她的餐廳。她認(rèn)為他們會珍惜這個互動和學(xué)習(xí)的機(jī)會,而很多廚師也確實(shí)很珍惜這一難得的機(jī)會。還有像愛普莉爾?布隆菲爾德(April Bloomfield)這樣的英國名廚,先是在潘尼斯之家工作了一個夏季,學(xué)習(xí)美式烹飪技法,然后在紐約開了第一家屬于她的餐廳。在馬克?赫德(Mark Hurd)辭去惠普公司的CEO職務(wù)后,拉里?埃里森便趁機(jī)將其納入麾下。盡管大多數(shù)超級老板擅長培養(yǎng)新星,但他們招攬已成名人才的本領(lǐng)也不差。
超級老板有強(qiáng)大的自信心,能夠讓新進(jìn)人才在組織里充分發(fā)揮潛能。對參與人才管理的絕大多數(shù)人而言,這是一種完全不成立的因果關(guān)系。對超級老板而言,每一名優(yōu)秀的新員工都可能為企業(yè)帶來一次創(chuàng)造價(jià)值的新機(jī)遇,若企業(yè)沒能使新員工充分發(fā)揮潛能,那它就沒有真正抓住這個機(jī)遇。為此,超級老板必須要以人定崗,而不是以崗定人。拉爾夫?勞倫曾在紐約的一家漢堡餐廳聘請了一位名為維吉妮婭?維特貝克(Virginia Witbeck)的美女。勞倫認(rèn)為維吉妮婭是有個性的人。當(dāng)時,他為維吉妮婭的衣著搭配所吸引:她上身穿一件男士夾克和由舊裘皮短大衣改成的坎肩、下身搭配一條舊燈芯絨褲子。對勞倫來說,維吉妮婭帶著一種非凡氣質(zhì),他想聽聽她對時尚的真實(shí)想法。最終,她成為勞倫的創(chuàng)意源泉,在勞倫的設(shè)計(jì)部工作了4年,沒有任何正式頭銜。勞倫也從來沒有規(guī)定過她的工作職責(zé)。
對某些超級老板而言,讓新員工來定義他們自己的工作幾乎是一種理所當(dāng)然的做法。沃特斯的一位廚師談到在潘尼斯之家的工作經(jīng)歷時說:“從加入餐廳那一刻起,你就像是……發(fā)明了一項(xiàng)工作。”在工業(yè)光魔公司(Industrial Light and Magic),喬治?盧卡斯甚至沒有給員工制訂崗位職責(zé)說明,公司會根據(jù)不同項(xiàng)目的需求和現(xiàn)有資源給員工分配任務(wù)。
洛恩?邁克爾斯會根據(jù)樂團(tuán)成員的想法和能力,不斷地調(diào)整,提高演出效果。在這種模式下,每個人的身份是不斷變化的。比如在羅杰?科爾曼的劇組里,編劇有時候會成為演員,而演員或助理導(dǎo)演有時候會成為編劇。一般而言,想充分發(fā)揮人才的潛能,超級老板就必須要具備極強(qiáng)的適應(yīng)力,并且愿意在一定程度上放權(quán)。有魄力正是超級老板的性格標(biāo)簽。
為了發(fā)揮員工潛能,超級老板對組織的改造程度往往是驚人的。比如,為讓一名剛加入團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)企劃專家大展拳腳,杰伊?恰特重組了自己的整個廣告公司。為了充分利用運(yùn)動員的獨(dú)特天賦,比爾?沃爾什改變了整支球隊(duì)打橄欖球的方式:他讓球員按自己的能力選定場上位置,而不是被動執(zhí)行教練的比賽要求;他希望教練員通過寫戰(zhàn)術(shù)手冊的方式熟悉球隊(duì)陣容。
還有些超級老板甚至?xí)竽懙胤艡?quán)。邁爾斯?戴維斯會讓像約翰?科爾特蘭和赫比?漢考克這樣的新成員帶領(lǐng)樂隊(duì)朝一種全新的藝術(shù)方向發(fā)展,從而吸收多元化的音樂傳統(tǒng)和創(chuàng)意。而這些新成員的確給樂隊(duì)帶來了僅靠戴維斯一個人無法實(shí)現(xiàn)的新變化。對戴維斯這位爵士樂大師來說,這正是他想要的效果。
人才離職≠人才流失
由于超級老板將提高企業(yè)商業(yè)價(jià)值的賭注壓在能力出眾的新員工身上,所以即使新員工不適合現(xiàn)有崗位,他們也不會輕易放任人才離開。相反,超級老板通常會給新員工一試身手的機(jī)會。若這名新員工的業(yè)績確實(shí)不盡如人意,那么,超級老板會毫不猶豫地將其調(diào)崗或辭退。但這種試用員工的做法會產(chǎn)生過高的員工流失率。
埃里森承認(rèn),他招聘員工的方式導(dǎo)致員工流失率或換崗率過高,但他也表示,如果要組建最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),這樣的高流失率是無法避免的;羅伯茨向他的主編們建議:假如業(yè)績不佳的員工提出辭職,那就馬上接受他們的辭呈,讓他們迅速離開報(bào)社;科爾曼更加善于解釋員工的高離職率,他說:“如果各大電影公司向我的員工提供高薪職位,而員工卻不離開我的公司,那就說明我聘用的員工不夠優(yōu)秀!蔽痔厮拐J(rèn)為,很多人在她餐廳只工作3個月,而名廚可能只待一周,她已經(jīng)將這種現(xiàn)象視為餐廳的特色;盧卡斯則認(rèn)為,當(dāng)他的員工掌握了熟練的技能時,他們當(dāng)中的很多人都可以離開公司,將這些技能用在他們自己的新項(xiàng)目上。
對員工的跳槽泰然處之,是超級老板規(guī)劃發(fā)展的重要手段。對人力資源專家而言,如果新員工在上崗后又迅速離職,那是他們的失敗。因?yàn)樾聠T工的在職時間,關(guān)系到人力資源專家們的績效。相比之下,超級老板往往更看重員工的天賦和創(chuàng)造性,而不是穩(wěn)定性。也就是說,超級老板通常會毫不猶豫地聘用一名天資過人的員工,即使他看起來過于野心勃勃或可能不會干太久。
有意思的是,超級老板通常會營造一個極具吸引力的工作環(huán)境,企圖長時間甚至是一輩子留住員工。在羅伯茨的下屬中,有的人回絕了著名出版社提供的工作機(jī)會,還有的人直接放棄在其他刊物的優(yōu)厚待遇,一門心思留在《費(fèi)城問詢報(bào)》。那些為諾爾曼?布林克、杰伊?恰特、愛麗絲?沃特斯或比爾?沃爾什等超級老板工作過的員工通常不再想為其他人效力。他們離開公司,往往是因?yàn)樗麄兿肴?chuàng)業(yè)。在這種情況下,許多超級老板盡力支持的員工離開。即使要離開的是他們的得意門生,超級老板也會稱贊對方做出了正確的選擇。
……